7 шагов, как разработать стратегию компании — Личный опыт на vc.ru
Стратегическое планирование — понятие, которое нечасто применяется в малом и среднем бизнесе. Считается, что стратегическое планирование создано только для корпораций. На самом деле это не так.
10 837 просмотров
Высоцкий Консалтинг Александр Высоцкий
Секрет эффективного стратегического планирования состоит в понимании и применении полного цикла инструмента. Он состоит из следующих этапов:
1. Обновление формулировок целей и замыслов компании
Уточнение цели и замысла необходимо, как минимум, чтобы понять путь, по которому идет компания, чтобы при планировании не сбиваться с него. Эту задачу выполняет собственноручно постановщик целей. Это требует максимум пары часов.
2. Составление идеальной картины компании
Идеальная картина — материализация замысла в какой-то момент времени. Хорошая идеальная картина содержит количественные параметры разных составляющих, согласованные друг с другом.
3. Обнаружение ситуации и настоящего «почему»
На первом этапе нужно собрать данные о реальном положении дел в компании, чтобы сравнить с главными характеристиками идеальной картины. Такое сравнение сразу покажет самое большое отклонение. Как только нашли самое большое отклонение реальности от идеальной картины, возникает вопрос «почему».
Например. Объем продаж не растет (некому продавать? — сколько новых контактов? Данные говорят, что есть. Нет продавцов? — какова трудоемкость средней продажи? Сколько человеко-часов продавцов реально есть? — Бам! Мы обнаружили, что просто не хватает человеко-часов продавцов, это настоящее «почему»). Если бы мы пытались усиливать рекламу (неправильное «почему») или тренировать продавцов (тоже неправильное) мы бы не получили решение данного «почему», а только потратили бы время.
На этом этапе вы, как владелец, делаете всю работу сами, руководители только помогают получить данные.
4. Формирование замысла плана
Создается краткая формулировка самой основы плана. Без подробностей, но так, что понятна основная идея, смысл. Полноценный план будет отвечать на все вопросы о том, как и что должно быть сделано. Замысел — только основная идея.
Формирование замысла плана и есть «найти блестящую идею». В этом помогает общение с умными и творческими людьми, привлечение специалистов, изучение новых возможностей и технологий, мозговые штурмы.
Самое простое, что вы можете сделать — устроить мозговой штурм с партнерами по бизнесу, другими владельцами компаний, топ-менеджерами. Участие топ-менеджеров способствует сотрудничеству. Это в результате становится «их план» и гораздо проще добиться исполнения. Участие повышает их ответственность, они приобретают статус соавторов плана, а это — высокий уровень ответственности.
5. Составление стратегического плана
«Стратегический план» представляет собой документ, с общим описанием того, что должно быть сделано, обычно на 1−2 страницы.
Это описание в свободной форме. Это не список задач. Но в нем должны быть ответы на все основные вопросы, которые могут возникать у руководителя, когда он узнает о плане с таким замыслом. Обычно это вопросы о том, кто, как и за какие деньги будет это делать.
Хороший план включает обязательно описание «почему», замысел плана, конкретные цели, ответы на все естественные вопросы, которые будут возникать у руководителей при изучении плана и список программ для реализации плана (но не сами программы).
План не должен составлять владелец компании, если у него есть директор. Составление плана — работа топ-менеджеров. После того, как под контролем владельца был сформулирован замысел плана, топы должны сами описать план. После этого владелец его проверяет и одобряет.
6. Составление программ
Программа — последовательность задач. У каждой из задач есть исполнитель и срок выполнения. Это позволяет превратить план в точную последовательность относительно коротких действий.
У каждой программы есть ответственный.
Хорошо составленный план необходим, чтобы стратегия была реализована в жизни. Без него все рассыплется на отдельные программы и задачи и это невозможно будет контролировать на протяжении нескольких месяцев и больше.
Все программы обязательно нужно проверять и одобрять владельцу. В этом случае можно будет сразу обнаружить, понятны ли планы и действительно ли руководители знают, как их реализовать.
Программы — это связующее звено между стратегическими идеями и повседневной деятельностью. Если их не будет, будут ошибки при планировании, которые приведут либо к тому, что пострадает текущая работа, либо не будет выполняться стратегия.
7. Контроль исполнения программ
Все, что было сделано до момента выполнения задач программ — только лишь идеи. Идеи не могут влиять на результат, это делают только действия. Если задачи выполняют, стратегия будет реализована, если не выполняют — нет.
Оперативные проблемы всегда «кусают больнее», чем стратегические.
Поэтому если нет постоянного контроля со стороны руководителей, в первую очередь страдают задачи по программам и не выполняются стратегические планы.
Владелец должен регулярно проверять, как идет ход выполнения программ. Постоянный контроль исполнения программ — это шаг, на котором идеи воплощаются в жизнь. Он требует постоянного контроля со стороны владельца. Только в этом случае стратегия будет реализована.
Распространенные ошибки в стратегическом планировании
1. Слишком редко
2. Перескакивание
3. Отсутствие контроля исполнения
Но главная ошибка, конечно, банальна — не иметь никакой стратегии. Это значит, что компания либо не будет развиваться, либо будет отклоняться от замысла. В таком развитии нет смысла.
Александр Высоцкий специально для НВ Бизнес
Читать онлайн «Оргсхема. Как разработать структуру компании», Александр Александрович Высоцкий – Литрес
© 2021 Александр Высоцкий
* * *
Предисловие
Эта книга написана для руководителей и владельцев пока еще небольших компаний, для тех, кто принимает решения о том, какой должна быть структура компании, как этой структуре следует совершенствоваться в процессе развития бизнеса.
Она для тех, кто любит свое дело и мечтает о создании хорошо организованного бизнеса.
Когда я создавал свой первый бизнес, я листал учебники по менеджменту в попытке найти ответ на вопрос, какова оптимальная структура для моей компании. Без преувеличения, я потратил на это много часов, но в результате был разочарован. В учебниках по управлению я обнаружил только самые общие рекомендации, большинство из которых не выходили за рамки описания классификации: структура компании может быть такого типа, а может быть и другого… Конкретных идей о том, какую структуру компании необходимо выбрать мне и от чего должен зависеть этот выбор, я не нашел. Кроме того, когда я читал эти книги, у меня сложилось впечатление, что они написаны для управления глобальными корпорациями с борта космического корабля, и невозможно было понять, как применить все эти умные идеи в реальной деятельности по управлению относительно небольшой производственной, торговой или сервисной компанией.
В то же время я понимал, что не смогу построить хорошо управляемую компанию, если даже у меня как создателя и топ-менеджера нет первоначального «чертежа» – представления о том, какие подразделения и уровни подчинения должны быть в компании обязательно.
В тот момент в моей небольшой производственной компании работало около 150 постоянных сотрудников и еще несколько сотрудничали с ней по контрактам. Мое техническое образование, логика и опыт подсказывали, что, не имея хорошей оргструктуры, не получится идеально организовать работу, так же как невозможно построить красивое здание, пристраивая дополнительные этажи, мансарды, балконы и гаражи к уже готовому небольшому домику. Только имея изначально полноценный план всего здания, его можно будет возвести этаж за этажом.
Как оказалось, у этой задачи есть красивое и логичное решение: есть возможность разработать структуру, которая станет прочным фундаментом организационного развития и при этом не будет существенно изменяться в процессе роста. В момент, когда я пишу эти строки, десятилетний опыт консалтинговой деятельности и работа с более чем тысячей компаний разных видов деятельности подтверждает, что это не просто изящная теория, а реальная возможность создать оптимальную структуру компании независимо от того, каких она размеров, и от того, на каком этапе развития находится бизнес.
Эта книга посвящена одному из фундаментальных принципов организации работы, использование которого необходимо для преодоления сложностей в управлении. Независимо от того, каков размер вашей компании сегодня, читая эту книгу, вы увидите, насколько велик настоящий потенциал вашего бизнеса, а также какие моменты в вашей деятельности на самом деле ограничивают его развитие. Вы можете подумать, что и так знаете это, но я возьму на себя смелость утверждать, что вы ошибаетесь. Если бы вы в точности знали настоящий потенциал и понимали, где самое слабое звено в вашей компании, то легко бы его устранили.
Часто я слышу от владельцев компаний, что слабое место – это продажи, но опыт свидетельствует, что это не так, и даже поверхностное исследование показывает, что отделы продаж работают весьма неплохо, а руководство просто не замечает, что напрочь отсутствует реклама или продукция неконкурентоспособна. Независимо от того, согласны вы с такой точкой зрения или нет, обещаю, что вы увидите собственный бизнес совершенно по-новому и у вас появится много новых идей относительно того, как его развить.
Посмотрев вокруг, вы можете обнаружить множество компаний самых разных видов деятельности, которые имеют прекрасные продукты, но масштабы их деятельности не растут в течение многих лет. Почему одни компании стремительно развиваются и за десяток лет достигают международного уровня, а другие, несмотря на выдающийся продукт, довольствуются совсем небольшой долей рынка и практически остаются на одном уровне? Ответ на этот вопрос вы найдете в моей книге.
Возможно, пролистав эту книгу, вы заметите в ней данные, которые покажутся вам слишком сложными или избыточными, но, если вы будете читать ее последовательно и внимательно, вы убедитесь, что все эти идеи очень просты и вполне приемлемы даже для небольших компаний, а их воплощение приведет вас к значительному расширению. Ведь ваша собственная точка зрения на ваш бизнес полностью определяет его будущее. Рекомендую вам прочитать эту книгу полностью, а затем обращаться к отдельным главам и приложениям как к справочному материалу, чтобы хорошо разобраться в работе отдельных подразделений.
Управление – одна из древнейших областей человеческой деятельности, и оно может оставаться простым, если не привносить в него искусственную сложность. Основы этой деятельности практически не менялись с момента, когда глава рода вывел своих соплеменников из пещеры охотиться на мамонтов. Конечно, современные технологии, такие как компьютеры и интернет, новые средства коммуникации дают нам возможность избавиться от ошибок и рутины, но основы управления группами остаются неизменными.
Знание этих основ даст вам новый уровень понимания того, как организовать работу группы людей. Вас ждет приключение, и, прочитав эту книгу, вы будете смотреть на собственный бизнес и любую компанию другими глазами.
Глава 1
Этапы развития и кризисы малого бизнеса
Любая компания в своем развитии проходит несколько этапов, все начинается с хорошей идеи о том, как можно дать определенной категории клиентов некую ценность. Можно сказать, что это этап поиска и освоения некоторой технологии.
В одних областях деятельности такая технология уже есть или ее можно приобрести, в других – приходится изобретать, придумывать что-то новое. На этом этапе зачастую создатель компании с головой погружен в техническую деятельность. Он собственноручно организовывает производство или налаживает поставки товара, сам детально прорабатывает и воплощает концепцию ресторана или разрабатывает услуги компании. Если данный этап проходит успешно, появляются первые довольные клиенты и команда приобретает уверенность в том, что идею можно развивать и создать бизнес. На этом этапе приходит понимание настоящей себестоимости продукта, вырабатываются цены, создаются связи для получения необходимых ресурсов. Как правило, в этот момент продукт совершенствуется или даже полностью изменяется и приходит подтвержденное опытом понимание клиента и способов сбыта. На этом этапе руководителей компании обычно еще не интересуют вопросы эффективного управления, все внимание сосредоточено на том, чтобы создать продукт и сделать компанию жизнеспособной.
Такой этап можно назвать «этапом ручного управления»: создатель бизнеса, сам являясь хорошим специалистом, управляет немногочисленной командой, и у него неплохо получается, так как он хорошо знает технологии производства продукта, а также что именно должны делать его помощники, чтобы были результаты. Поскольку масштабы деятельности еще небольшие и, по сути, в компании еще нет руководителей, проблем с управлением не возникает. Но уже в этот момент бизнес постепенно, но неотвратимо приближается к «первому управленческому кризису», момент наступления которого зависит от скорости развития компании.
Если жизнь подтвердила успешность идеи и есть желание превратить это в настоящий бизнес, наступает следующий этап. Руководитель понимает, что для дальнейшего роста нужно перейти от прямого управления отдельными сотрудниками к управлению подразделениями – необходимо создать руководителей второго звена. Независимо от того, делает ли создатель бизнеса в этот момент руководителями лучших сотрудников или пытается нанять опытных, «первый управленческий кризис» наносит неотвратимый удар – эффективность деятельности после введения в должность руководителей обычно падает.
Среди директоров небольших компаний бытует мнение, что причиной такого снижения эффективности является некомпетентность новых руководителей и сотрудников или даже их нежелание работать. Слышали жалобы руководителей на то, что люди не хотят работать? Удивительно и нелогично в этом то, что эти же сотрудники при прямом управлении ранее давали хорошие результаты, и вдруг все изменилось.
«Настоящая причина возникновения проблем не в том, что люди стали какими-то другими, а в том, что топ-менеджер, который, как правило, является владельцем компании, умеет управлять только напрямую отдельными сотрудниками и не умеет управлять руководителями». Просто прекрасно зная саму технологию производства и будучи вполне компетентным, чтобы давать отдельные указания отдельным сотрудникам и таким путем получать нужный результат, он не способен с такой же эффективностью управлять руководителями, которые должны взять на себя управление рядовыми сотрудниками. Одно дело – пилотировать самолет, что само по себе не просто и требует особых навыков, и совершенно другая работа – руководить командой летчиков.
Пилот должен хорошо управляться с машиной, руководитель – с людьми, при этом используются совершенно разные знания и инструменты.
Это главная причина того, что прибыльные маленькие компании, даже обладая прекрасными продуктами, редко становятся большими – они не смогли преодолеть «первый управленческий кризис» и не выросли из коротких штанишек малого бизнеса. Примеров тому тысячи. Один из наиболее известных – ресторан братьев Дика и Мака Макдональд, который был невероятно успешен как небольшой семейный бизнес и приносил своим хозяевам хороший доход. Но до того момента, пока за его развитие не взялся Рэй Крок[1], многочисленные попытки братьев создать на основе единственного успешного заведения сеть ресторанов быстрого питания были безуспешны.
Менее известный, но не менее показательный пример – знаменитая бруклинская пиццерия Di Fara Pizza, бессменным хозяином и шеф-поваром которой с 1964 года является Доменико ДеМарко[2].
Пицца этого заведения была неоднократно удостоена самых высоких наград, но, несмотря на выдающийся вкус и длинные очереди желающих ее отведать, заведение не расширяется с момента открытия.
Конечно, такое положение дел в большой степени зависит от целей создателя бизнеса, и в данном примере владелец просто не имеет желания расширять свой бизнес.
Он увлечен технологической стороной, ему просто нравится готовить пиццу, большего ему, по-видимому, и не нужно. Для того чтобы выйти на следующий этап развития бизнеса, необходимо желание развиваться, иметь масштабные цели, тогда есть шансы этот кризис преодолеть. В книге «Обязанности владельца компании» я подробно описал момент, связанный с целями бизнеса. Но одних лишь целей недостаточно для того, чтобы появились успешные руководители подразделений, необходимо дать им инструменты, такие как структура компании, система измерения результатов, правила обращения с финансами и прочие.
По сути, причина «первого управленческого кризиса» в том, что, поставив руководителей и не обеспечив их инструментами для работы, высший руководитель ожидает от них такого же эффективного ручного управления, которое он сам осуществлял, но только в более сложных условиях – компания выросла.
Вдобавок он сам пытается так же «вручную» руководить на новом для себя уровне, что обычно не приводит к успеху, и хаос растет. Для того чтобы преодолеть «первый управленческий кризис», необходимо, чтобы создатель компании освоил инструменты управления людьми, подготовил сильных руководителей и сам научился эффективно управлять.
После того как первый кризис будет позади, компания продолжит рост, который может длиться много лет. Но что интересно, рано или поздно создатель компании почувствует необходимость уйти от оперативного управления, чтобы, оставаясь постановщиком целей, осуществлять стратегическое управление.
Для того чтобы успешно управлять масштабным сражением, следует находиться на возвышении, только так можно видеть поле битвы и окрестности, иметь обзор и правильно оценивать свои действия и действия противника. Невозможно мудро управлять масштабной деятельностью, находясь в гуще событий на передовой. Второй управленческий кризис связан с неизбежной необходимостью взять на себя функции стратега, который направляет деятельность хорошо организованной компании, перейти от оперативного управления к стратегическому.
Очень часто именно желание уйти от оперативной деятельности подталкивает владельцев компаний к внедрению инструментов управления. Но следует помнить, что сама по себе функциональная оргструктура и остальные инструменты не обеспечат это, они только создают необходимый фундамент. После внедрения инструментов управления нужно вырастить хороших руководителей, и только после этого можно будет передать им оперативное управление. Если действовать разумно, то в небольшой компании инструменты управления можно внедрить за полгода-год, а вырастить руководителей можно за год. Это большая работа, и для того, чтобы ее сделать, придется инвестировать сил и времени не меньше, чем на отлаживание технологических процессов. Но игра стоит свеч – предприятие не просто станет хорошо управляемым, оно получит ощутимое конкурентное преимущество перед другими.
Глава 2
Ценный конечный продукт
Ценный конечный продукт (сокращенно ЦКП) – одно из ключевых понятий в управлении. Вы постоянно наблюдаете за тем, как сотрудники компании совершают множество действий, далеко не все из которых действительно направлены на получение результатов.
Толковый словарь дает определение: «Продукт – предмет, являющийся результатом человеческого труда, деятельности». Таким образом, если бухгалтер составляет отчет и отправляет его в налоговую, это, безусловно, является продуктом. Когда токарь обрабатывает заготовку и превращает ее в готовую деталь – это тоже продукт. Когда владелец компании разрабатывает стратегию, тратит на это время и силы и в результате описывает эту стратегию в виде документа, который могут изучить руководители, стратегия является продуктом.
Обратите внимание, что слово «предмет» означает «любое конкретное материальное явление, воспринимаемое органами чувств как нечто существующее, как вместилище каких-либо свойств и качеств».
Естественно, у любого человека существует множество продуктов в различных областях его деятельности.
Даже остро заточенный карандаш будет продуктом сотрудника, так как его точно можно воспринимать органами чувств и он является результатом труда.
Труд, по определению, – осознанная деятельность, имеющая определенную цель. Например, менеджер по продажам хотел заключить с клиентом контракт на поставку оборудования, а вместо этого потратил свое время на просвещение клиента в каких-то технических вопросах. Если у него не было изначальной цели просветить клиента, а была цель продать, то он направлял свой труд на один результат, а получил другой. Поэтому в данном случае просвещение не является продуктом, если, конечно, он сразу не планировал заниматься такой просветительской деятельностью.
Если руководитель хотел создать систему оплаты труда, способствующую повышению производительности труда, а новая система привела к недовольству и потере персонала, то эта система не продукт, ведь результат не соответствует поставленным целям. Менеджер по персоналу нанимает сотрудника в компанию, тот работает неделю и сбегает – этот новый сотрудник не продукт, так как цель была другая.
Вот если он наймет результативного сотрудника и это улучшит деятельность компании, это будет продуктом.
Любой продукт должен быть завершенным. Если менеджер по продажам, цель которого – заключать сделки, привлекает клиента, который требует скидок и особого отношения, и в результате руководитель должен лично завершать продажу, то это не завершенный или не конечный продукт. Если постановщик целей компании задумывает гениальный план, но не описывает его достаточно подробно, чтобы передать топ-менеджерам в работу, – это не конечный продукт. Если продукт не конечный, чтобы его использовать, кому-то придется его «завершать», что создает дополнительную работу другим.
Обычно такое «заканчивание» приводит к большому количеству лишних дополнительных действий и пожирает рабочее время сотрудников. Если вы посмотрите, чем занимаются сотрудники компаний, вы увидите, что большую часть своего времени они тратят на то, чтобы либо заканчивать продукты других людей, либо исправлять последствия такой незаконченности.
Представьте, что вы отдаете распоряжение оплатить работу подрядчика, бухгалтерия берет его в работу, а через неделю звонит подрядчик и возмущается тем, что оплату не получил. Вам придется потратить время на улаживание этого подрядчика, затем на то, чтобы повторно отдать распоряжение, затем на то, чтобы убедить подрядчика продолжать сотрудничество, несмотря на нарушение договоренностей, или на поиск нового, затем еще на какие-то действия, чтобы восстановить свою репутацию. Из-за одного очень простого, но незавершенного продукта бухгалтерии возникают огромные потери рабочего времени. В чем причина? Бухгалтер просто не понимает, что является его «конечным продуктом».
Не знаю, насколько вы осознаете масштабы этой проблемы, но они огромны. Человек, который не понимает точно, каков его продукт, не сможет его предоставить. Как человек практичный, я решил проверить, насколько руководители моей компании понимают, что является их конечным продуктом. Для этого я просто задал каждому из них вопрос: «Как ты считаешь, что является твоим главным результатом, продуктом на твоем посту?» Ответы, которые я получил при опросе десятка руководителей, меня шокировали.
Они называли своим продуктом что угодно, только не то, чего я от них ожидал. Когда один из руководителей ответил: «Мой продукт – чтобы мой руководитель мне помогал», – я прекратил опрос. После этого я принял для себя решение – больше не спрашивать, а точно называть продукт каждому из моих подчиненных и добиваться, чтобы человек полностью понял меня. Только не подумайте, что этот ответ дал мне совершенно никчемный руководитель или компания была никуда не годной. Это предприятие тогда уже являлось лидером в своей отрасли, а руководитель был вполне неплохим работником. Но такой ответ даже придумать сложно, мне бы это и в голову не пришло! Если у вас крепкие нервы, попробуйте опросить ваших подчиненных или товарищей по работе. Это приключение! Поспрашивайте у них, что они считают своим главным продуктом, вы станете понимать их лучше.
Важнейшим фактором также является ценность продукта, который создает человек. Ценность – это степень важности, которую часто, но не всегда можно выразить в денежной стоимости.
Например, стакан воды для вас будет иметь совершенно разную ценность в зависимости от того, изнываете ли вы от жажды в пустыне или сидите в прохладном офисе. Ценность определяется не трудоемкостью, не затраченными материалами, а скорее желанием – тем, насколько другие люди желают получить этот продукт, что они готовы отдать взамен. Жарким летним днем мороженое обладает высокой ценностью, холодной зимой – низкой. И есть кое-что важное в этом понятии: далеко не всегда то, что является полезным для человека, обладает для него настоящей ценностью. Например, будущее любого человека в огромной степени зависит от того, какая няня и учитель будут заниматься с ним в детстве. Но парадокс в том, что за продукты няни и учителя в этом обществе не принято много платить…
Это очень старая и странная традиция, но тем не менее это так. Зато люди готовы немало заплатить за советы юристов и биржевых брокеров. Сомневаетесь? Посмотрите на то, сколько люди тратят на модную одежду и красивые авто, а сколько – на воспитание и обучение своих детей, сколько усилий и денег они тратят на то, чтобы прикончить себя разными способами, и сколько – на укрепление здоровья.
Я говорю не о лечении, когда они готовы отдать все, а о здоровом образе жизни. Пишу об этом не для того, чтобы вас укорить, а просто чтобы вы понимали, что ценность продукта не всегда логична, она зависит от мнений других людей. Чтобы продукт можно было назвать ценным, другие должны его хотеть, он должен быть ценным для них. Наша цивилизация не является ни абсолютно справедливой, ни гармоничной – она имеет странные ценности, и вы должны это понимать. По-видимому, способность понимать, а особенно – предугадывать, что будет ценным для людей, является одной из самых главных составляющих предпринимательского таланта.
Когда мы говорим о ценности продукта сотрудника, то имеем в виду то, в какой степени он производит продукт, необходимый компании. Если компания хочет получить от менеджера по персоналу результативных сотрудников, то ценным является не то, как много и быстро он нанимает, чтобы заполнить вакансии, а в конечном счете – насколько успешны и продуктивны нанятые им люди.
Если лидер создает вдохновляющие цели и направляет членов группы к этим целям, то это является ценным для каждого члена группы. Именно по этой причине люди присоединяются к лидерам, к созданным целям и готовы предоставлять в обмен на эту ценность собственное творчество и усилия для достижения результатов.
«У каждого человека на каждом его посту или роли в жизни есть свои ценные конечные продукты (ЦКП). Так, ЦКП продавца – заключенные и оплаченные договоры, а ЦКП менеджера по персоналу – поставленные на посты продуктивные сотрудники, ЦКП директора – развивающаяся и процветающая компания, производящая ценный для клиентов продукт, а один из ЦКП мужа – обеспеченная, находящаяся в безопасности семья».
Осознанное производство продукта начинается с того, что человек в точности понимает, что является его ценным конечным продуктом. Если такого понимания нет, человек будет производить что-то, что он сам считает ценным, или просто делать что-то, что он считает нужным делать. В каждом консалтинговом проекте, который мы делаем, мы проводим опрос среди ключевых сотрудников и руководителей, в котором есть вопрос, что они считают своим продуктом.
Когда результаты опросов мы показываем руководителям компаний, они хватаются за голову – просто поразительно, насколько странные идеи могут быть в голове сотрудников. Если вы проведете опросы, то обнаружите, что не более 10 % сотрудников компании действительно с достаточной точностью могут указать свой ЦКП. Это плохо, так как если они не могут его правильно определить, то не могут сосредоточить свои усилия на том, чтобы его получить. В данном случае потребуется много отдельных распоряжений и контроля со стороны руководителя, чтобы постоянно направлять деятельность сотрудника на получение ЦКП. Это неэффективно, но есть и хорошая сторона – результативность сотрудников можно значительно повысить, если дать им точное понимание того, какой ЦКП от них ожидается. Подобный принцип применим не только к работе – многие пары могли бы улучшить свои супружеские отношения, если бы просто договорились со своим партнером, какой ЦКП в точности они от него ожидают.
Если бухгалтер не понимает, что один из важнейших ЦКП бухгалтерии – обеспечение сохранности ценности активов (денег, имущества, материалов и товаров), он будет вести учет материальных ценностей формально, «для отчета», и вы не сможете по-настоящему быть в курсе того, в каком состоянии находятся ваши активы.
Если юрист не понимает, что его ЦКП – юридическая безопасность компании, он не будет проявлять инициативы в том, чтобы его проверку проходил каждый договор, чтобы со всеми сотрудниками были заключены надежные контракты и договоры о материальной ответственности. Вместо этого он будет просто проверять и составлять направленные ему договоры, а забота о юридической безопасности будет лежать на плечах того, «кому больше всех надо», то есть высших руководителей.
Итак, труд любого человека на любой должности должен давать определенный результат. Этот результат должен быть таким, чтобы его можно было передать кому-то другому, а в обмен на него получить что-то нужное, например еду, одежду, финансы, сотрудничество и так далее. Если результат труда отвечает этим условиям, то его можно назвать ценным конечным продуктом.
Дайте сотрудникам ясное понимание ЦКП, которых вы от них ожидаете, и они либо значительно повысят свою результативность, либо вообще откажутся от выполнения этой работы.
Кстати, не удивляйтесь, если, после того как сотруднику прояснят его ЦКП, он напишет заявление об увольнении. Возможно, он вообще не собирался производить именно такой продукт, а ожидания руководителей были напрасными. Но такое случается редко, потому что большинству людей нравится осознанная деятельность, и им хочется производить что-то по-настоящему ценное. Может быть, нравится и не всем, но какое это имеет значение – вокруг полно результативных людей, которые могли бы у вас работать.
Когда вы формулируете ЦКП, обратите внимание на то, чтобы это был действительно «результат труда» и чтобы он являлся «предметом» (воспринимался органами чувств), был действительно «завершенным» и, прежде всего, по-настоящему «ценным». Конечно, во всем этом есть один подвох – прежде чем назвать человеку его ЦКП, вы сами, как руководитель, должны ясно понимать, что конкретно вы хотите от него получить.
Попробуйте сформулировать ЦКП разных сотрудников, которые находятся рядом с вами, а потом понаблюдайте, над чем они работают на самом деле.
Многие продукты вы сможете назвать легко, некоторые для вас самих могут быть неясными. Если вы обнаружили, что испытываете затруднения с формулированием этих ЦКП, то могу утверждать, что у сотрудников еще меньше ясности в том, что является результатом их труда. Поэтому меня не удивляет, что большинство специалистов по персоналу считают, что их продукт – «нанятые сотрудники», в то время как руководители ожидают, что им предоставят «результативных сотрудников», что специалист по рекламе будет создавать «запоминающуюся рекламу» вместо «людей, которые зашли в магазин благодаря рекламе».
Обычно понятие ЦКП используют в отношении работы на определенной должности, но это понятие может относиться и к проектной работе, или даже к отдельному распоряжению, или задаче. Вполне уместно при постановке задачи точно определить и описать, какой ЦКП ожидается в результате. Если вы это сделаете, то гораздо реже будете получать от подчиненных или товарищей по работе «почти сделали» вместо ожидаемого ЦКП.
Хорошее производство в любой области деятельности начинается с ясного понимания результата, который должен быть получен.
Сформулировать ЦКП отделов и компании будет проще после просмотра моего бесплатного мастер-класса «Как создать суперкоманду в бизнесе и делегировать всю операционную деятельность». На нём вы узнаете, почему результаты сотрудников так расходятся с вашими ожиданиями и какие ошибки вы легко можете исправить самостоятельно. Выявите 3 ключевые причины проблем с персоналом и осознаете, как исключить их влияние. При регистрации по ссылке vc-education.ru вы получите чек-лист «Функции владельца и директора компании» и сможете определить, чьи обязанности вы выполняете и точно ли понимаете истинные функции владельца.
10 лучших советов по личностному росту
Представьте, что вы футболист и не забиваете важный пенальти. Это оставит негативный отпечаток в вашем мозгу. В следующий раз, когда вам придется принять наказание, этот отпечаток вызовет страх, а это означает, что вы не захотите его принять.
..
Травматические переживания и негативные комментарии создают токсичные психические модели, которые влияют на наше поведение в гораздо большей степени, чем большинство людей думают. . Наш мозг был «запрограммирован» в более опасные времена, и реакция «бей или беги» больше не подходит для того, чтобы справляться с современными угрозами. Тем не менее, эта реакция по-прежнему срабатывает, когда мы становимся жертвами обстоятельств, пропускаем важный пенальти или даже когда набираемся смелости, чтобы его выполнить.
Хорошая новость заключается в том, что можно разорвать этот порочный круг и увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, чтобы раскрыть весь наш потенциал. Чтобы начать этот путь саморазвития, вам нужно всего две вещи:
- Реальное желание избавиться от токсичных моделей мышления.
- Владение правильными психологическими инструментами.
СОВЕТЫ ПО ЛИЧНОМУ РАЗВИТИЮ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ
Генри Форд сказал, что «Препятствия — это те ужасные вещи, которые вы видите, когда отводите взгляд от своей цели».
Для достижения личностного роста нужно посмотрите на цель, разработайте лучшую стратегию для ее достижения и сосредоточьтесь на ней. Это первый шаг в любом действии, и вы должны потратить на него столько времени, сколько вам нужно.
После того, как вы определились со своей целью и придумали, как ее достичь, пришло время действовать и выйти из зоны комфорта. Вот основные психологические инструменты, которыми вы должны овладеть, чтобы добиться успеха:
Изучите техники визуализации
Визуализируйте себя, предпринимая шаги, необходимые для достижения цели и достижение этого успеха поможет вам сломать токсичные стереотипы мышления, сохранить мотивацию и быть более естественным на этом пути.
Избегайте негативных мыслей
Очень важно сохранять позитивный настрой. Следите за своими мыслями и, когда вы начинаете показывать старый, ядовитый фильм, отсекайте эти негативные мысли на корню.
Медитация
Если вы будете уделять несколько минут в день контролю своего дыхания и концентрации внимания, это будет очень полезно, когда вам придется справляться со стрессовыми ситуациями за пределами вашей зоны комфорта.
Будьте стойкими
Дорога к успеху усеяна ошибками и неожиданными неудачами. Есть несколько вещей, которые вы получите правильно с первого раза. Неважно, если ты упадешь. Единственная проблема — не вставать.
Соревнуйтесь только с самим собой
Токсичная конкуренция с другими людьми только утомит вас. Сосредоточьтесь на своей цели и на том, как вы собираетесь ее достичь.
Установить небольшие задачи
Точно так же, как отсутствие пенальти оставляет негативный отпечаток, Преодоление небольших проблем оставляет положительные следы, которые помогут вам двигаться вперед с большей решимостью.
Будьте настойчивы
Не поддавайтесь лени или разочарованию. Продолжайте двигаться к своей цели как можно более последовательно. Если вы каждый день настроены на достижение своих целей, это отношение станет частью вашей личности.
Отмечайте победы
Хорошо вознаграждать себя за маленькие победы; Эти угощения будут мотивировать вас продолжать двигаться вперед.
10 вещей, которые вы можете делать в своей повседневной жизни, чтобы улучшить свое личное развитие
Getty Images
Я увлечен саморазвитием. Я рассматриваю это как искусство само по себе, и для овладения им требуется целая жизнь практики.
Тем не менее, вот 10 вещей, которые вы можете делать в своей повседневной жизни, чтобы улучшить свое личное развитие.
1. Прочитайте о том, что вы хотите улучшить.
Хотите улучшить какой-то навык? Прочтите об этом. Быть более медитативным? Читайте книги, в которых это подробно объясняется. Хотите быть более продуктивным? Спонтанный? Исходящий? Уверенный? Все эти тематические области освещены в книгах, которые вы можете изучать, и, читая об этом, вы всегда будете помнить об этом.
2. Найдите наставника.
Наставником может быть любой человек, от коллеги, который знает что-то, чего не знаете вы, и вы хотите научиться, вплоть до кого-то гораздо более опытного, который готов взять вас под свое крыло (в обмен на вашу работу в каким-то образом для них или вместе с ними).
Наставничество, безусловно, самый быстрый путь обучения.
3. Размышляйте в конце каждого дня.
Если вы действительно хотите серьезно заняться саморазвитием (а не просто, знаете ли, говорить об этом), вам нужно постоянно осознавать, как вы можете совершенствоваться. И единственный способ узнать, как стать лучше, — это подумать и спросить себя, где и как вам еще нужно поработать.
4. Разработайте режим строгой практики.
Ваши привычки определяют результаты, а не наоборот. Нельзя жить одной жизнью и ожидать, что в один прекрасный день будет другая. Вы должны внедрить ежедневные привычки, которые позволят изменить то, что вы хотите изменить.
5. Найдите других людей, которые будут подталкивать вас и тренироваться вместе.
Саморазвитие — это не просто одиночная игра. На самом деле, лучшее саморазвитие происходит вместе с другими в той или иной степени. Проводите время с людьми, которые работают над тем же, что и вы, и вы обнаружите, что растете вместе с ними быстрее, чем если бы вы пытались делать это в одиночку.
6. Создайте систему вознаграждения/наказания.
Это необходимо для людей, которым необходимо избавиться от вредных привычек. Иногда именно награда (или наказание) определяет разницу между немедленными и быстрыми изменениями и постоянными мимолетными обещаниями.
7. Будьте честны с собой.
Никакие разговоры об этом никогда не вызовут настоящих изменений. Это самое сложное для людей. Гораздо проще купить книгу по саморазвитию, носить ее с собой и говорить: «Я работаю над тем, чтобы быть более присутствующим», постоянно оставаясь в телефоне и отправляя текстовые сообщения своим друзьям о том, как вы пытаетесь быть более присутствующим. . Вы должны действительно быть честными об этом с самим собой. Вы сами себе судья.
8. Найдите образцы для подражания, на которые вы можете равняться.
Опять же, саморазвитие — это непросто, поэтому полезно иметь возможность обращаться к другим за вдохновением, мотивацией или даже просто ежедневными напоминаниями о том, как вы можете продолжать двигаться вперед в своем путешествии.