Содержание

УЗНАТЬ — Перевод на польский

RussianГде я могу узнать, полагаются ли мне льготы и пособия по инвалидности?

Gdzie mogę się dowiedzieć, czy przysługuje mi zasiłek dla niepełnosprawnych?

RussianЯ бы хотел(а) узнать кое-какую информацию о кредитах.

Chciałbym/Chciałabym dowiedzieć się więcej na temat dostępnych kredytów.

RussianЯ хотел бы узнать, возможно ли переложить нашу встречу?

Chciałbym się dowiedzieć, czy możemy przełożyć nasze spotkanie.

RussianЯ хочу узнать о возможностях финансирования.

Chciałbym/Chciałabym dowiedzieć się więcej o możliwościach otrzymania wsparcia finansowego.

RussianЯ бы хотел(а) узнать

об ипотеке.

Chciałbym/Chciałabym dowiedzieć się więcej na temat kredytów hipotecznych.

RussianМы заинтересованы в… и хотели бы узнать

Jesteśmy zainteresowani. ..i chcielibyśmy się dowiedzieć…

RussianЯ бы хотел(а) узнать о налогах

Chciałabym/Chciałabym dowiedzieć się więcej o opodatkowaniu.

RussianМожете узнать за 3 минуты.

Wystarczą 3 minuty, by się przekonać.

Как узнать на какой платформе создан сайт?

 

 

 

 

 

Многие сайты построены с помощью CMS, таких, как WordPress, Joomla и Drupal, но с первого взгляда трудно понять, на какой из платформ создан ресурс. Однако, если присмотреться, то определить CMS сайта будет легко.

Используйте подсказки:

— HTML код страницы;

— Файл robots.txt;

— Вид ссылок сайта;

— Вид админ панели;

— Cookie сайта;

— Онлайн сервисы.

Для определения CMS, на которой построен сайт, достаточно проверить всего несколько особенностей.

  1. HTML код на странице.

Для проверки CMS сайта можно обратить внимание на его HTML код.

Например:

Просмотрев код, сразу понятно, что сайт построен с помощью Joomla.

  1. Файл robots.txt.

Многие популярные CMS создают файлы robots.txt автоматически. В данном файле можно ограничить просмотр любых директорий и папок. Но, в то же время, это помогает определить и платформу, на которой создан сайт.

Например, файл robots.txt для Joomla выглядит следующим образом:

  1. Вид ссылок сайта.

Несмотря на то, что многие веб разработчики активно используют ЧПУ, что делает процесс определения платформы сайта более сложным, но данный способ все еще актуален для анализа большинства ресурсов. Очень просто узнать о движке сайта, только взглянув на его вид ссылки.

Например:

  1. Вид админ панели.

Когда выполняется вход в админ панель, появляются определенные признаки, которые указывают на определенную платформу. Скопируйте адреса админки и добавьте к адресу веб-сайта. Если вы угадали CMS, на какой создан сайт, то откроется страница входа в административную панель.

Например:

  1. Cookie сайта.

Просмотреть cookie — это еще один способ определить, какая платформа используется для работы сайта.

Например:

  1. Онлайн сервисы.

Большинство пользователей, ища ответ на вопрос: “Как узнать, на какой платформе создан сайт?”, обращаются за помощью к онлайн сервисам. Все очень просто — скопируйте ссылку сайта и вставьте ее в специальное поле. Сервис уже через секунду покажет вам ответ на заданные вопрос.

Представленные ниже инструменты просматривают исходный код, анализируют структуру и, наконец, выдают результат:

  1. CMS Detector
  2. Builtwith
  3. W3Techs
  4. Guess Scritch
  5. WhatCMS
  6. CMSEYE

***

Мы каждый день сталкиваемся с множеством сайтов и иногда возникает вопрос, какая используется CMS (система управления контентом), чтоб понять специфику работы ресурса или создать страницу с похожей функциональностью. Есть много CMS, таких, как WordPress, Joomla, Drupal и т.д. и указанные выше способы непременно помогут определить ту платформу, которая используется для того или иного ресурса.

8 способов узнать, на каком хостинге сайт находится

Каждый, кто работает с интернет-площадками, сталкивается с необходимостью выяснить хостинг ресурса. Для чего узнавать хостинг сайта? Чтобы:

  • Определить данные о владельце площадки.
  • Пожаловаться на хостера.
  • Выбрать стабильный хостинг для сайта, что облегчит продвижение, поддержку.
  • Удовлетворить любопытство.

Причины могут быть разными, но решить задачу нужно быстро. Как узнать, на каком хостинге находится сайт? Рассмотрим подробнее.

Содержание

  1. Узнаем хостинг при помощи NS-сервера.
  2. Как узнать хостинг по IP адресу.
  3. Проверяем ресурс через специальные сервисы.
  4. Выясняем хост по ошибкам 403 и 404.
  5. Хостинг и трассировка.
  6. Узнаем хост сервера при помощи плагинов для браузера.
  7. Использование виртуального хоста.
  8. Определение хоста сервера через Reverse DNS Lookup.
  9. Заключение.

Способ No1. Узнаем хостинг при помощи NS-сервера

Способ срабатывает на виртуальных, шаред хостингах, где много сайтов располагается на одном сервере. Самый простой метод, не требует задействования сторонних ресурсов, а владельцы сайтов часто используют NS-сервера хостера. У большинства хостингов имеется функция whois: достаточно ввести адрес страницы, нажать whois, и данные о владельце высветятся автоматически.

Обратите внимание! Поскольку многие из владельцев сайтов, кто выбирает облачный хостинг и VPS, хорошо знакомы с интернет-технологиями, используют DNS-сервера или поддомены, метод может не сработать. Также по команде часто выдается слишком много информации, потому вычленить нужное трудно.

Способ No2. Как узнать хостинг по IP адресу

Важно верно определить ip сервиса. Выполните простые действия:

  • Перейдите на сайт https://2ip.ru/lookup/.

  • Скопируйте в поле адрес интересующего сайта.

  • Нажмите проверить.

Определить айпи-адрес можно командой Windows и комбинацией Win+R. После нажатия высветится строка, в которой нужно набрать команду cmd.exe, нажать клавишу Enter. В высветившейся командной панели наберите ping «название сайта» (кавычки сохраняются). Когда компьютер обработает запрос, выдаст IP сайта.

Полученные цифры введите в командную строку одного из сервисов, описанных ниже, либо в адресную строку после надписи: «http://whois.domaintools.com/». Например, вы узнали, что IP-адрес страницы: 80.249.164.74. Введите в адресную строку http://whois.domaintools.com/80.249.164.74.

Способ No3. Проверяем сайт через специальные сервисы

Метод работает, если для сайта используется собственный виртуальный сервер. Узнать, какой хостинг использует сайт по домену или ай пи, просто: введите данные в один из сервисов, указанных ниже.

Любой сервис выдаст полную информацию о ресурсе списком. Вас интересует пункт, написанный в строчке nserver, после сочетания ns.1.

Обратите внимание! Если вы ищете, кто предоставляет услуги хоста, чтобы подать жалобу, то скопируйте abuse-адрес.

Способ No4. Когда ошибки могут помочь

Под ошибками подразумеваются 404/403. С этого метода стоит начать в первую очередь, потому что он проще остальных, обладает высокой точностью, поскольку в большинстве случаев позволяет определить даже реселлера, если он установил по умолчанию свою страницу ошибки.

Обратите внимание! CMS может перехватить запрос и дать собственную ошибку 404. В этом случае следует попробовать вызвать 403 ошибку, обратившись к каталогу без индексного файла: системной папке или кэшу движка.

Лайф-хак: часто на странице ошибки высвечивается e-mail вебмастера, из которого и можно узнать домен хостера.

Минусов у метода немного. Он может не сработать, если не установлена собственная страница ошибки (это часто бывает у небольших хостеров), или если страница спрятана CMS сайта, который перехватил запрос к несуществующим файлам.

Способ No5. Хостинг и трассировка

Еще одним способом, как узнать, на каком хостинг провайдере размещен сайт, можно назвать трассировку. Для этого:

  • Нажмите на клавиатуре команду Win+R.

  • В появившемся окошке наберите команду cmd.exe.

  • В высветившейся командной строке наберите tracert «название сайта» (кавычки сохраняются).

После анализа пройдет трассировка до ресурса со всеми роутерами. Хост сервера указан в предпоследней или последней строчке.

Способ No6. Узнаем хост сервера при помощи плагинов для браузера

Данный метод имеет смысл, если вы собираетесь постоянно определять местоположение сервера для ресурса, поскольку делать это другими способами неудобно. Расширение упростит задачу до одного клика, хотя будет работать не на всех сайтах.

Примеры расширений:

Есть комплексные расширения, которые предоставляют информацию о сайте, но перечисленные выше наиболее просты в обращении.

Обратите внимание! Скачивайте расширение только с официальных страниц и ресурсов: часто мошенники используют их для передачи вирусных программ.

Способ No7. Виртуальный хост

Простота данного метода аналогична ошибкам 403 и 404. Часто хостеры ставят заглушки для виртуалхоста, а вот мелкие ленятся или забывают, потому им становится либо самый первый сайт, либо заглушка с панели управления (этот результат замечен с cpanel).

Проще всего сделать запрос-команду к серверу по ай пи.

Плюс этого метода в результативности: часто он срабатывает там, где отказали другие способы, особенно если хостер крупный. Точность высока, например, выделенный сервер позволяет определить не только владельца, но и реселлера.

Не срабатывает виртуалхост только у мелких хостеров (не всегда) и на серверах, работающих на cPanel, поскольку здесь выдается стандартная заглушка.

Способ No8. Reverse DNS Lookup

Этот способ основан, скорее, на человеческом факторе: для любого айпи сайта можно задать своеобразный домен по умолчанию, используя PTR. Большая часть хостеров дают домены, в которых имеется имя домена хостера.

Самый простой метод вычленить такое имя домена – «пропинговать» сайт, использовав команду ping. Для тех, кто пользуется системой Линукс имеются альтернативные команды: host, dig и nslookup.

Плюс Reverse DNS Lookup в результативности: работает команда безотказно практически везде. Если в результате вы получили домен, который не несет информации о хостере, то велика вероятность, что это VPS или выделенный сервер.

Обратите внимание! Данным методом можно пользоваться с планшета и смартфона, достаточно скачать приложение для запросов Reverse DNS Lookup.


Подводя черту

Если определение хоста для вас разовая задача, то сначала попробуйте самые простые методы: через NS-сервер или домен при помощи сторонних ресурсов. Крупные сайты часто скрывают информацию для собственной безопасности, поэтому будьте готовы потратить на решение вопроса много времени.

Если же вы периодически ищете информацию о хостерах и сайтах, то лучше сразу поставить расширение для браузера, что сэкономит не только время, но и силы.


Какая у меня версия операционной системы Windows?

Поиск информации об операционной системе в Windows 10

Чтобы узнать, какая версия Windows используется на вашем устройстве, нажмите клавишу с логотипом Windows + R, введите winver в поле Открыть и затем нажмите ОК.

Как получить дополнительные сведения:

  1. Нажмите кнопку Пуск , выберите Параметры  > Система  > Сведения о системе .

    Открыть раздел «О системе» 

  2. В разделе Характеристики устройства > Тип системы указана версия Windows (32- или 64-разрядная).

  3. В разделе Характеристики Windows можно увидеть версию и выпуск ОС Windows, установленной на устройстве.

Ссылки по теме

Поиск сведений об операционной системе в Windows 8.1 или Windows RT 8.1

Чтобы узнать, какая версия Windows используется на вашем устройстве, нажмите клавишу с логотипом Windows + R, введите winver в поле Открыть и затем нажмите ОК.

Если ваше устройство работает под управлением Windows 8.1 или Windows RT 8.1, вот как можно получить дополнительные сведения:

  1. Если вы используете устройство с сенсорным вводом, проведите пальцем от правого края экрана и коснитесь кнопки Параметры, а затем выберите пункт Изменение параметров компьютера. Перейдите к шагу 3.

  2. Если вы пользуетесь мышью, переместите указатель в правый нижний угол экрана, затем вверх и нажмите кнопку Параметры, а затем выберите Изменение параметров компьютера.

  3. Выберите пункт Компьютер и устройства > Сведения о компьютере.

  4. В разделе Windows можно увидеть версию и выпуск ОС Windows, установленной на устройстве.

  5. В разделе Компьютер в поле Тип системы указана версия Windows (32- или 64-разрядная).

Ссылки по теме

О ситуации на дорогах водители смогут узнать на специальном сайте

О ситуации на дорогах водители смогут узнать на специальном сайте

В целях выявления наиболее опасных участков автомобильных дорог федерального, регионального и межмуниципального значения, а также общественного контроля за своевременностью принятия неотложных мер по их обустройству, Правительство Российской Федерации постановлением от 09.09.2016 № 893 утвердило Правила взаимодействия органов исполнительной власти и организаций при формировании и использовании сайта в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет», содержащего информацию о ситуации на автомобильных дорогах федерального, регионального и межмуниципального значения.

На сайте в открытом доступе будут размещаться данные о ДТП, ремонтных работах и аварийно-опасных местах. Пользователи смогут получить информацию о медучреждениях, пожарно-спасательных подразделениях, расположенных вдоль дорог, и другие сведения.

Установлено, что Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации является органом, уполномоченным на формирование и ведение сайта в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет». Когда сайт начнет функционировать еще не определено.

 Поставщиками информации для сайта являются Министерство внутренних дел Российской Федерации, Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, Министерство здравоохранения Российской Федерации, Федеральное дорожное агентство и Государственная компания «Российские автомобильные дороги», которые обеспечивают  представление уполномоченному органу информации, собранной в период с 1 января 2014 г. по дату вступления в силу постановления, а далее — с периодичностью ее представления в соответствии с Правилами.

Указанное постановление вступило в законную силу с 21.09.2016.

 

 

Уссурийская городская прокуратура

Пробить номер машины онлайн на портале Автокод

Через сервис «Автокод» можно узнать историю любого автомобиля, зарегистрированного на территории РФ. Для этого достаточно указать госномер транспортного средства. В течение 5 минут система сформирует отчет с подробной информацией об автомобиле. Этот отчет призван помочь в первую очередь покупателям автомобилей с пробегом. Он покажет, какие юридические и технические проблемы есть у машины. 

Как узнать госномер автомобиля

Государственный номер транспортного средства (госномер) является комбинацией цифр, а также букв, нанесенных на специальную пластмассовую или же металлическую пластину с передней, а также задней стороны транспортного средства. Государственным номером должно обладать любое транспортное средство. Основным предназначением государственного номера является осуществление учета транспортных средств.  

Производство государственных номерных знаков для транспортных средств в Российской Федерации с 1993 года осуществляется по единому образцу. Такие номера содержат в себе три буквы и три цифры. Первая буква обозначает серию государственного номера транспортного средства. Три цифры обозначают регистрационный номер транспортного средства, который присваивается ГИБДД. Следующие три буквы также обозначают серию государственного номера транспортного средства.

С правой стороны все государственные номера транспортных средств имеют дополнительные пометки, которые свидетельствуют о том, что ТС зарегистрировано на территории Российской Федерации. К таковым относятся изображение государственного герба, флага, аббревиатура Российской Федерации, а также код региона, в котором транспортное средство зарегистрировано.

Госномер автомобиля можно увидеть на фотографиях в объявлении о продаже авто. Если на фото номер машины скрыт, позвоните продавцу. Обычно добросовестные продавцы не скрывают номер автомобиля. Если продавец не желает сообщать госномер до тех пор, пока вы не приедете на осмотр, скорее всего, вы разговариваете с представителем серого автосалона. 

О чем расскажет проверка истории автомобиля

Чем может быть полезна проверка авто по гос номеру?
Проверка через Автокод покажет историю эксплуатации автомобиля. Отчет будет содержать следующие данные:

  • ограничения ГИБДД;
  • таможенная история;
  • история пробегов;
  • залоги;
  • использование в такси:
  • история ДТП;
  • расчеты страховых ремонтных работ и многое другое. 

Пробить машину по госномеру!

Главное преимущество онлайн-сервиса «Автокод» перед другими сайтами проверки истории авто состоит в том, что вам не нужно знать номер водительского удостоверения, VIN, номер СТС или другую информацию. Достаточно указать государственный номер транспортного средства. По госномеру можно проверить даже японские праворульные автомобили. 

Также к преимуществам проверки истории владения и эксплуатации транспортного средства на сайте «Автокод» можно отнести следующее:

  • не нужно проходить длительную процедуру регистрации;
  • имеется гарантия возмещения ущерба;
  • автоиндекс для быстрого сравнения авто;
  • техническая поддержка 8-800…

Проверьте автомобиль прямо сейчас и будьте уверены в своей будущей машине!

Как узнать, в какой памяти сохранен контакт на Samsung Galaxy

Содержание

1. Где вообще могут храниться контакты

Контакты могут храниться:

  • В памяти SIM-карты;
  • В памяти смартфона/планшета;
  • В памяти аккаунтов (Google, Samsung, социальные сети).

2. Как посмотреть, где хранится тот или иной контакт

Ниже вы найдете инструкции для различных версий Android.

  1. Откройте Контакты.

  2. Нажмите на три черточки слева.

  3. Выберите Все контакты (там может быть другая надпись, главное выбрать этот пункт).

  4. Отобразятся места, где хранятся контакты. Напротив каждого из них отобразится цифра, которая показывает, сколько там хранится контактов.

  5. Выберите место хранения контактов, например Телефон и вернитесь в список контактов. Отобразятся контакты только из выбранного места.

  1. Откройте Контакты.

  2. Нажмите Опции, может выглядеть как три точки справа вверху или по центру.

  3. Выберите Настройки.

  4. Выберите Контакты для отображения.

  5. Выберите место хранения контактов, например память телефона или аккаунта.

  6. Вернитесь в список контактов. Отобразятся те контакты, которые хранятся в выбранной памяти.

    Если хотите посмотреть контакты в другом месте, проделайте шаги выше снова.

  1. Откройте приложение Контакты.

  2. Нажмите Опции (выглядит как три точки).

  3. Выберите пункт Настройки.

  4. Выберите пункт Контакты для отображения.

  5. Выберите место, в котором вы хотите проверить наличие контактов. Например, выберем SIM.

  6. Вернитесь в список контактов. Все контакты, которые хранятся на SIM, отображаются в списке.

    Если хотите посмотреть контакты в другом месте, проделайте шаги выше снова.

  1. Откройте приложение Контакты.

  2. Выберите контакт.

  3. Выберите пункт Сведения. Если такого пункта нет, перейдите к следующему шагу.

  4. В пункте Подключено через/Подключение указано, где хранится контакт:

    Память SIM-карты

    Память устройства

    Аккаунт Google

    Если один и тот же контакт хранится в двух местах, то отобразится два значка.

3. Как копировать контакты из одной памяти в другую

Чему можно научиться у семейного бизнеса

Переиздание: R1211H

Хотя термин «семейный бизнес» может напоминать видение местных семейных фирм, компании, контролируемые семьей, играют огромную роль на мировой арене. Они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart и Tata Group, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов. Согласно новому исследованию BCG и École Polytechnique, в долгосрочной перспективе их финансовые показатели превосходят показатели традиционных публичных компаний.

Компании, контролируемые одной семьей, превосходят своих конкурентов, потому что они нацелены на устойчивость, а не на краткосрочные результаты. Во время экономического бума такой подход заставляет их отказываться от некоторых возможностей (и, следовательно, у них получается немного хуже, чем у их коллег), но он дает им сильные позиции во время спадов, когда они сияют. Исследователи определили семь конкретных способов повышения устойчивости семейного бизнеса:

1. Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

2.Они установили высокую планку капитальных затрат.

3. У них небольшие долги.

4. Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

5. Они более разнообразны.

6. Они более интернациональны.

7. Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Хотя эти методы более естественны для руководителей, которые чувствуют себя обязанными быть распорядителями для следующего поколения, руководители любой корпорации могут их перенять. Действительно, исследователи обнаружили ряд компаний, не контролируемых семьей, которые имитировали поведение семейных фирм и наблюдали очень похожие модели эффективности.

Для многих фраза «семейный бизнес» означает небольшую или среднюю компанию с фокусом на местном уровне и знакомым набором проблем, таких как ссоры из-за правопреемства. Хотя этому описанию, безусловно, соответствует множество семейных фирм, оно не отражает той важной роли, которую семейные предприятия играют в мировой экономике. Согласно анализу Boston Consulting Group, они не только включают в себя разросшиеся корпорации, такие как Walmart, Samsung, Tata Group и Porsche, но и составляют более 30% всех компаний с объемом продаж, превышающим 1 миллиард долларов.

Традиционно считается, что уникальная структура собственности семейных предприятий дает им долгосрочную ориентацию, которой часто не хватает традиционным государственным компаниям. Но помимо этого, мало что известно о том, что именно отличает семейный бизнес. Некоторые исследования показывают, что в среднем они превосходят другие предприятия в долгосрочной перспективе, но другие исследования доказывают обратное.

Чтобы решить этот вопрос, мы и Софи Миньон, младший научный сотрудник Центра управленческих и экономических исследований в École Polytechnique, составили список из 149 публично торгуемых, контролируемых семьей предприятий с доходом более 1 миллиарда долларов.Они базировались в США, Канаде, Франции, Испании, Португалии, Италии и Мексике. В каждом бизнесе семья владела значительным процентом, хотя и не обязательно большинством, акций, и члены семьи принимали активное участие как в совете директоров, так и в управлении. Затем мы создали сравнительную группу компаний из одних и тех же стран и секторов, которые были похожи по размеру, но не контролировались семьей. (Мы не смотрели на азиатские компании, потому что многие из них находятся под семейным контролем, что трудно найти подходящую группу для сравнения.Затем мы провели тщательный анализ способов, которыми эти две группы компаний управлялись по-разному, и того, как это повлияло на производительность.

Наши результаты показывают, что в хорошие экономические времена семейные компании не зарабатывают так много денег, как компании с более рассредоточенной структурой собственности. Но когда экономика падает, семейные фирмы намного превосходят своих коллег. И когда мы проанализировали бизнес-циклы с 1997 по 2009 год, мы обнаружили, что средние долгосрочные финансовые результаты были выше для семейных предприятий, чем для несемейных предприятий в каждой стране, которую мы исследовали.

Мы пришли к простому выводу, что семейный бизнес больше ориентируется на устойчивость, чем на производительность. Они отказываются от избыточной прибыли, доступной в хорошие времена, чтобы увеличить свои шансы на выживание в плохие времена. Генеральный директор семейной фирмы может иметь финансовые стимулы, аналогичные стимулам руководителей несемейных фирм, но семейная обязанность, которую он чувствует, приведет к совершенно иным стратегическим решениям. Руководители семейного бизнеса часто инвестируют с 10 или 20-летним горизонтом, концентрируясь на том, что они могут сделать сейчас, чтобы принести пользу следующему поколению.Они также склонны управлять своими недостатками больше, чем преимуществами, в отличие от большинства генеральных директоров, которые пытаются добиться успеха за счет опережающих результатов.

В то время, когда руководителей каждой компании поощряют к долгосрочному управлению, мы считаем, что хорошо управляемый семейный бизнес может служить образцом для подражания. Фактически, в нашем исследовании мы смогли выявить несколько компаний с рассредоточенным владением, чьи стратегии имитировали стратегии семейных фирм. Эти компании также продемонстрировали схожую динамику показателей: ниже своих конкурентов во время подъемов, но лидеры во время кризиса.(См. Врезку «Он работает как семейный бизнес — , но это не так».)

Так как же семейным фирмам удается добиться устойчивости? Мы выявили семь различий в их подходах:

1: Они бережливы и в хорошие, и в плохие времена.

После многих лет изучения семейного бизнеса мы пришли к выводу, что его можно идентифицировать, просто войдя в вестибюль его штаб-квартиры. В отличие от многих транснациональных корпораций, у большинства этих фирм нет роскошных офисов. Как сказал нам генеральный директор одной глобальной семейной товарной группы: «Легче всего заработать деньги, которые мы не потратили.«В то время как бесчисленные корпорации используют гранты и опционы на акции, чтобы превратить менеджеров в акционеров и минимизировать классический конфликт принципала и агента, семейные фирмы, похоже, проникнуты чувством, что деньги компании — это деньги семьи, и в результате они просто лучше справляются с работой. держать свои расходы под контролем. Если вы изучите финансы компании в течение последнего экономического цикла, вы увидите, что семейные предприятия вступили в рецессию с более экономичной структурой затрат, и, следовательно, им с меньшей вероятностью пришлось бы проводить крупные увольнения.

2: Они держат высокую планку капитальных затрат.

Фирмы, контролируемые одной семьей, особенно рассудительны, когда дело касается капитальных вложений. «У нас есть простое правило, — сказал нам один владелец-генеральный директор семейной фирмы. «Мы не тратим больше, чем зарабатываем». Это звучит как простой здравый смысл, но на самом деле вы никогда не услышите этих слов, произнесенных руководителями корпораций, которые не являются собственниками. Владелец-генеральный директор добавил: «Ежегодно мы зарабатываем около 450 миллионов евро свободного денежного потока, поэтому мы стараемся тратить не более 400 миллионов евро в год, а остаток сохраняем на случай дождливых дней.”

В большинстве семейных фирм капиталовложения в капитальные вложения сталкиваются с двойным препятствием: во-первых, проект должен обеспечивать хорошую окупаемость самого по себе; затем он сравнивается с другими потенциальными проектами, чтобы расходы оставались ниже установленных компанией лимитов. Поскольку они более строгие, семейные компании обычно вкладывают средства только в очень сильные проекты. Таким образом, они упускают некоторые возможности (отсюда их неэффективность) в периоды роста, но во время кризиса их влияние будет ограничено, поскольку они избегают пограничных проектов, которые могут превратиться в денежные черные дыры.

3: У них небольшие долги.

В современных корпоративных финансах разумная сумма долга считается хорошей вещью, потому что финансовый рычаг максимизирует создание стоимости. Однако фирмы, контролируемые семьей, связывают долг с хрупкостью и риском. Долг означает, что у вас будет меньше возможностей для маневра в случае неудачи — и это означает, что вы обязаны инвестору, не являющемуся членом семьи. Фирмы, которые мы изучали, имели гораздо меньшую долю заемных средств, чем группа сравнения; с 2001 по 2009 год на долю долга приходилось в среднем 37% их капитала, но 47% капитала несемейных фирм.В результате семейным компаниям не пришлось идти на большие жертвы, чтобы удовлетворить потребности в финансировании во время рецессии. «Люди думают, что мы богатые и смелые, — сказал нам один руководитель семейной фирмы, — но на самом деле мы трусливы — мы оставляем большую часть денег в компании, чтобы не отдавать слишком много власти нашим банкам».

4: Они приобретают меньше (и меньше) компаний.

Из всех приемов, которые может предпринять менеджер, противостоять яркому трансформационному приобретению будет труднее всего.Он сопряжен с высокими рисками, но может принести большие выгоды. Многие семейные компании, которые мы изучали, избегали этих сделок. Они отдавали предпочтение более мелким приобретениям, близким к ядру их существующего бизнеса, или сделкам, предполагавшим простое географическое расширение. Из этого правила были значительные исключения — когда семья была убеждена, что ее традиционный сектор столкнется со структурными изменениями или разрушением, или когда менеджеры почувствовали, что отказ от участия в консолидации отрасли может поставить под угрозу выживание фирмы в долгосрочной перспективе. Но в целом семейные компании не занимаются активными сделками.В среднем, мы обнаружили, что они совершали приобретения на сумму всего 2% от выручки каждый год, в то время как несемейные предприятия совершали приобретения на сумму 3,7% — почти вдвое больше. Семейные предприятия предпочитают органический рост и часто стремятся к партнерству или совместным предприятиям, а не к приобретениям. Как описал это директор по персоналу ведущей семейной компании по производству предметов роскоши: «Нам не нравятся крупные приобретения — они представляют собой слишком большой риск интеграции, вы можете ошибиться во времени и инвестировать непосредственно перед спадом, и, что более важно, вы может изменить культуру и структуру корпорации.”

5: Многие демонстрируют удивительный уровень диверсификации.

Многие семейные компании, такие как Michelin и Walmart, по-прежнему сосредоточены на основном бизнесе. Но несмотря на финансовую мудрость поколения, согласно которой диверсификация лучше осуществляется индивидуальными инвесторами, чем на корпоративном уровне, мы обнаружили большое количество семейных предприятий, таких как Cargill, Koch Industries, Tata и LG, которые были гораздо более диверсифицированными, чем средняя корпорация. В нашем исследовании 46% семейных предприятий были высоко диверсифицированными, но только 20% из группы сравнения.Некоторые семейные фирмы органически переросли в новые направления бизнеса; другие приобрели небольшие предприятия в новых областях и построили их. Генеральные директора, с которыми мы говорили, говорят, что по мере того, как рецессии становятся все более глубокими и частыми, диверсификация стала ключевым способом защиты семейного богатства. Если в одном секторе наблюдается спад, предприятия в других секторах могут генерировать средства, которые позволяют компании инвестировать в будущее, в то время как ее конкуренты отступают.

6: Они более интернациональны.

Компании, контролируемые одной семьей, были амбициозны в отношении своей зарубежной экспансии. Они производят больше продаж за рубежом, чем другие предприятия; в среднем 49% их доходов поступает из-за пределов их домашнего региона по сравнению с 45% доходов несемейных предприятий. Но семейные предприятия обычно достигают зарубежного роста органическим путем или за счет небольших местных приобретений — без больших денежных затрат. И они очень терпеливы, когда выходят на новый рынок. «Мы смирились с тем, что в течение 20 лет потеряем деньги в США, но без этой настойчивости мы не были бы сегодня мировым лидером», — говорит один из руководителей семейной глобальной компании по производству потребительских товаров.

7: Они удерживают таланты лучше, чем их конкуренты.

Удержание в изученных нами семейных предприятиях в среднем было лучше, чем в компаниях сравнения; только 9% рабочей силы (по сравнению с 11% в несемейных фирмах) меняются ежегодно.

Руководители семейных компаний превозносят преимущества более длительного пребывания сотрудников в должности: более высокое доверие, знакомство с поведением коллег и их принятием решений, более сильная культура. Эти предприятия имеют много общего с тем, что ученые Карлин Робертс и Карл Вайк называют «высоконадежными организациями», в которых команды специалистов с многолетним опытом развивают эффективную командную динамику и коллективное мышление, которое помогает им достигать целей. По словам генерального директора одной диверсифицированной группы стоимостью 10 миллиардов долларов: «У нас нет самых умных парней, но они знают свое дело, как никто другой, и когда возникает проблема, они могут немедленно действовать как команда — та, которая была там раньше. . »

Интересно, что семейный бизнес обычно не полагается на финансовые стимулы для увеличения удержания. Вместо этого они сосредоточены на формировании культуры приверженности и целеустремленности, недопущении увольнений во время спадов, продвижении изнутри и инвестировании в людей.В нашем исследовании мы обнаружили, что они тратили гораздо больше на обучение: в среднем 885 евро в год на одного сотрудника по сравнению с 336 евро в несемейных фирмах. Изучите эти семь принципов, и станет ясно, насколько они согласованы и синергетичны: соблюдение один из них часто облегчает выполнение следующего. Бережливость и низкий уровень долга помогают снизить потребность в увольнениях, тем самым улучшая удержание сотрудников. Международная экспансия обеспечивает естественную диверсификацию рисков. Меньшее количество приобретений означает меньшую задолженность. Деньги, сэкономленные благодаря бережливости, инвестируются с умом, если компания держит высокую планку капитальных затрат.Вместо того, чтобы работать изолированно, эти принципы хорошо дополняют друг друга.

Когда мы разговариваем с руководителями семейных фирм, они насмешливо отзываются о конкурентах, которые «делают ставку на ферму» или «стремятся ради заборов». Они говорят о том, что не дает им уснуть по ночам. Хотя они понимают, что из-за чрезмерной осмотрительности они упускают возможности, они надеются получить превосходную прибыль со временем, когда бизнес-циклы меняются с хороших на плохие.

Очевидно, что эти циклы ускоряются.Если эта тенденция сохранится, стратегия семейных компаний, ориентированная на устойчивость, может стать более привлекательной для всех компаний. В глобальной экономике, которая, кажется, переходит от кризиса к кризису с тревожной частотой, принятие более низкой доходности в хорошие времена для обеспечения выживания в плохие времена может быть компромиссом, на который менеджеры охотно идут.

Версия этой статьи появилась в ноябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 2012 год.

стратегий извлечения уроков из неудач

Мудрость учиться на неудачах неоспорима.И все же организации, которые делают это хорошо, чрезвычайно редки. Этот разрыв не связан с отсутствием приверженности к обучению. Руководители подавляющего большинства предприятий, которые я изучал за последние 20 лет: фармацевтические компании, финансовые компании, компании, занимающиеся разработкой продуктов, телекоммуникации и строительные компании; больницы; и программа космических шаттлов НАСА, среди прочего, искренне хотели помочь своим организациям извлечь уроки из неудач, чтобы повысить производительность в будущем. В некоторых случаях они и их команды тратили много часов на анализ результатов, вскрытие и тому подобное.Но раз за разом я видел, что эти кропотливые усилия ни к чему не привели. Причина: эти менеджеры неправильно думали о неудачах.

Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, считают, что неудача — это плохо (конечно!). Они также считают, что извлекать уроки из этого довольно просто: попросите людей подумать о том, что они сделали неправильно, и увещевайте их избегать подобных ошибок в будущем — или, что еще лучше, назначьте команду для анализа и написания отчета о том, что произошло, а затем распространить его по всей организации.

Эти широко распространенные убеждения ошибочны. Во-первых, неудача — это не всегда плохо. В организационной жизни это иногда плохо, иногда неизбежно, а иногда даже хорошо. Во-вторых, извлекать уроки из организационных неудач далеко не так просто. В большинстве компаний отсутствуют подходы и действия, необходимые для эффективного обнаружения и анализа сбоев, а необходимость в контекстно-зависимых стратегиях обучения недооценивается. Организациям нужны новые и лучшие способы выйти за рамки поверхностных уроков («Процедуры не соблюдались») или корыстных («Рынок просто не был готов к нашему замечательному новому продукту»).Это означает отказ от старых культурных представлений и стереотипных представлений об успехе и принятие уроков неудач. Лидеры могут начать с понимания того, как им мешают обвинения.

Игра виноват

Неудача и ошибка практически неразделимы в большинстве домашних хозяйств, организаций и культур. Каждый ребенок в какой-то момент понимает, что признать неудачу — значит взять на себя вину. Вот почему так мало организаций перешли к культуре психологической безопасности, в которой выгода от обучения на неудачах может быть полностью реализована.

Руководители, которых я опрашивал в таких разных организациях, как больницы и инвестиционные банки, признаются, что их раздирают: как они могут конструктивно реагировать на неудачи, не вызывая при этом никому не нужного отношения? Если людей не обвиняют в неудачах, что будет гарантировать, что они будут стараться изо всех сил делать свою работу наилучшим образом?

Это беспокойство основано на ложной дихотомии. На самом деле культура, которая позволяет безопасно признавать неудачи и сообщать о них, может — а в некоторых организационных контекстах должна — сосуществовать с высокими стандартами производительности. Чтобы понять, почему, взгляните на выставку «Спектр причин неудач», в которой перечислены причины, варьирующиеся от преднамеренного отклонения до вдумчивого экспериментирования.

Какие из этих причин связаны с действиями, заслуживающими порицания? Умышленное отклонение, стоящее первым в списке, очевидно, заслуживает обвинения. Но по невнимательности могло и не быть. Если это результат недостатка усилий, возможно, это заслуживает порицания. Но если это происходит из-за усталости к концу слишком долгой смены, менеджер, назначивший смену, виноват больше, чем сотрудник.По мере того, как мы спускаемся по списку, становится все труднее найти достойные порицания действия. Фактически, неудача в результате вдумчивого экспериментирования, генерирующего ценную информацию, на самом деле может быть похвальной.

Когда я прошу руководителей рассмотреть этот спектр, а затем оценить, сколько неудач в их организациях действительно заслуживает порицания, их ответы обычно выражаются однозначными числами — возможно, от 2% до 5%. Но когда я спрашиваю, сколько считают заслуживающими порицания, они отвечают (после паузы или смеха) от 70% до 90%.К сожалению, многие неудачи остаются незамеченными, и их уроки теряются.

Не все ошибки равны

Глубокое понимание причин и контекстов неудач поможет избежать игры с обвинениями и выработать эффективную стратегию извлечения уроков из неудач. Хотя в организациях может пойти не так много ошибок, ошибки делятся на три большие категории: предотвратимые, связанные со сложностью и разумные.

Предотвращаемые сбои в предсказуемых операциях.

Большинство отказов в этой категории действительно можно считать «плохими». Обычно они связаны с отклонениями от спецификации в четко определенных процессах крупномасштабных или рутинных операций на производстве и в сфере услуг. При надлежащем обучении и поддержке сотрудники могут последовательно выполнять эти процессы. Когда они этого не делают, обычно причиной являются отклонения, невнимательность или отсутствие способностей. Но в таких случаях можно легко выявить причины и разработать решения. Контрольные списки (как в недавнем бестселлере хирурга из Гарварда Атула Гаванде The Checklist Manifesto ) являются одним из решений.Другой пример — это хваленая производственная система Toyota, которая строит непрерывное обучение на основе крошечных сбоев (небольших отклонений в процессе) в своем подходе к совершенствованию. Как хорошо известно большинству студентов, изучающих производственный процесс, члена группы на сборочном конвейере Toyota, который обнаруживает проблему или даже потенциальную проблему, предлагается потянуть за веревку, называемую шнуром андон, который немедленно инициирует процесс диагностики и решения проблем. Производство продолжается беспрепятственно, если проблему можно устранить менее чем за минуту. В противном случае производство останавливается — несмотря на связанную с этим потерю дохода — до тех пор, пока сбой не будет осознан и не устранен.

Неизбежные сбои в сложных системах.

Большое количество организационных неудач происходит из-за неотъемлемой неопределенности работы: определенное сочетание потребностей, людей и проблем, возможно, никогда раньше не возникало. Сортировка пациентов в отделении неотложной помощи больницы, реагирование на действия противника на поле боя и запуск быстрорастущего запуска — все это происходит в непредсказуемых ситуациях. А в сложных организациях, таких как авианосцы и атомные электростанции, отказ системы — это постоянный риск.

Хотя серьезных сбоев можно избежать, следуя передовым методам управления безопасностью и рисками, включая тщательный анализ любых подобных событий, которые все же происходят, небольшие сбои процесса неизбежны. Считать их плохими — это не просто неправильное понимание того, как работают сложные системы; это контрпродуктивно. Предотвращение косвенных отказов означает быстрое выявление и исправление небольших сбоев. Большинство несчастных случаев в больницах происходит в результате серии небольших сбоев, которые остались незамеченными и, к сожалению, выстроились в неправильном порядке.

Интеллектуальные неудачи на границе.

Неудачи в этой категории по праву можно считать «хорошими», потому что они предоставляют ценные новые знания, которые могут помочь организации опередить конкурентов и обеспечить ее рост в будущем — вот почему профессор менеджмента Университета Дьюка Сим Ситкин называет их интеллектуальными неудачами. . Они возникают, когда необходимо экспериментировать: когда ответы не известны заранее, потому что с этой конкретной ситуацией раньше не сталкивались и, возможно, никогда не повторится.Открытие новых лекарств, создание радикально нового бизнеса, разработка инновационного продукта и проверка реакции потребителей на совершенно новом рынке — это задачи, требующие разумных неудач. «Метод проб и ошибок» — это общий термин, обозначающий вид экспериментов, необходимых в этих условиях, но это неправильное название, потому что «ошибка» подразумевает, что изначально был «правильный» результат. На переднем крае правильное экспериментирование быстро приводит к хорошим неудачам. Руководители, которые практикуют это, могут избежать неудач неразумного при проведении экспериментов в большем масштабе, чем необходимо.

Руководители фирмы IDEO, занимающейся разработкой продуктов, поняли это, когда запустили новую услугу по разработке стратегии инноваций. Вместо того, чтобы помогать клиентам разрабатывать новые продукты в рамках их существующих линий — процесс, который IDEO почти довела до совершенства, — услуга поможет им создать новые линии, которые приведут их в новых стратегических направлениях. Зная, что еще не выяснили, как эффективно предоставлять услуги, компания начала небольшой проект с компанией по производству матрасов и не объявила публично о запуске нового бизнеса.

Несмотря на то, что проект провалился — клиент не изменил свою продуктовую стратегию, IDEO извлекла уроки из этого и решила, что нужно сделать по-другому. Например, он нанял членов команды со степенью MBA, которые могли лучше помогать клиентам в создании новых предприятий, и включил в команду некоторых менеджеров клиентов. Сегодня услуги в области стратегических инноваций составляют более трети доходов IDEO.

Терпимость к неизбежным сбоям процессов в сложных системах и интеллектуальным сбоям на передовых рубежах знаний не способствует посредственности.Действительно, терпимость важна для любой организации, которая хочет извлечь знания, которые дают такие неудачи. Но неудача по-прежнему эмоционально заряжена; чтобы заставить организацию принять это, требуется лидерство.

Формирование культуры обучения

Только лидеры могут создать и укрепить культуру, которая противодействует игре в обвинения и заставляет людей чувствовать себя комфортно и чувствовать ответственность за обнаружение ошибок и извлечение уроков из них. (См. Врезку «Как лидеры могут создать психологически безопасную среду.Они должны настаивать на том, чтобы их организации выработали четкое представление о том, что произошло, а не о том, «кто это сделал», когда что-то пойдет не так. Для этого необходимо постоянно сообщать о сбоях, малых и крупных; систематически их анализировать; и упреждающий поиск возможностей для экспериментов.

Лидеры также должны правильно посылать информацию о характере работы, например, напоминать людям, занимающимся исследованиями и разработками: «Мы занимаемся открытием, и чем быстрее мы терпим неудачу, тем быстрее мы добиваемся успеха.«Я обнаружил, что менеджеры часто не понимают или не ценят этот тонкий, но важный момент. Они также могут подходить к неудачам, не подходя для контекста. Например, статистический контроль процессов, который использует анализ данных для оценки необоснованных отклонений, не подходит для обнаружения и исправления случайных невидимых сбоев, таких как программные ошибки. Это также не помогает в разработке новых творческих продуктов. И наоборот, хотя великие ученые интуитивно придерживаются лозунга IDEO «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше», это вряд ли приведет к успеху на заводе-изготовителе.

Слоган «Часто терпите неудачу, чтобы добиться успеха раньше» вряд ли будет способствовать успеху на заводе-изготовителе.

Часто один контекст или один вид работы доминируют в культуре предприятия и формируют то, как оно относится к неудачам. Например, автомобильные компании с их предсказуемыми крупномасштабными операциями по понятным причинам склонны рассматривать неудачи как нечто, что можно и нужно предотвращать. Но большинство организаций выполняют все три вида работы, о которых говорилось выше: рутинную, сложную и пограничную.Лидеры должны убедиться, что в каждом из них применяется правильный подход к извлечению уроков из неудач. Все организации извлекают уроки из неудач с помощью трех основных действий: обнаружения, анализа и экспериментов.

Обнаружение отказа

Обнаруживать большие, болезненные и дорогостоящие неудачи легко. Но во многих организациях любой сбой, который можно скрыть, скрыт до тех пор, пока маловероятно, что он нанесет немедленный или очевидный вред. Цель должна состоять в том, чтобы выявить его как можно раньше, прежде чем он перерастет в катастрофу.

Вскоре после прихода из Boeing, чтобы взять бразды правления в Ford, в сентябре 2006 года, Алан Мулалли внедрил новую систему обнаружения отказов. Он попросил менеджеров обозначить свои отчеты зеленым цветом для хороших результатов, желтым — для предосторожности или красным — для проблем — это распространенный метод управления. Согласно истории 2009 года в Fortune , на его первых нескольких встречах все менеджеры, к разочарованию Мулалли, кодировали свои операции зеленым кодом. Напомнив им, что компания потеряла несколько миллиардов долларов в прошлом году, он прямо спросил: «Что-то не так?» После того, как был сделан предварительный отчет желтого цвета о серьезном дефекте продукта, который, вероятно, приведет к задержке запуска, Мулалли ответил на наступившую гробовую тишину аплодисментами.После этого еженедельные собрания персонала были яркими.

Эта история иллюстрирует широко распространенную и фундаментальную проблему: несмотря на то, что существует множество методов выявления текущих и ожидаемых отказов, они используются крайне недостаточно. Комплексное управление качеством и получение отзывов от клиентов — хорошо известные методы выявления сбоев в повседневных операциях. Практика организации высокой надежности (HRO) помогает предотвратить катастрофические отказы в сложных системах, таких как атомные электростанции, за счет раннего обнаружения.Компания Electricité de France, которая управляет 58 атомными электростанциями, была образцом в этой области: она выходит за рамки нормативных требований и строго отслеживает каждую станцию ​​на предмет чего-либо даже немного необычного, немедленно исследует все, что появляется, и информирует все остальные свои станции каких-либо аномалий.

Такие методы не получили широкого распространения, потому что слишком многие мессенджеры — даже самые старшие руководители — по-прежнему не хотят сообщать плохие новости начальству и коллегам. У одного знакомого мне топ-менеджера крупной компании по производству потребительских товаров были серьезные сомнения по поводу поглощения, которое уже было в стадии разработки, когда он присоединился к команде менеджеров.Но, слишком осознавая свой статус новичка, он молчал во время дискуссий, в которых все другие руководители, казалось, были в восторге от плана. Много месяцев спустя, когда поглощение явно провалилось, команда собралась, чтобы проанализировать, что произошло. С помощью консультанта каждый руководитель размышлял о том, что он или она могли сделать, чтобы способствовать провалу. Новичок, открыто извиняясь за свое прошлое молчание, объяснил, что энтузиазм других заставил его не желать быть «скунсом на пикнике».”

Изучая ошибки и другие неудачи в больницах, я обнаружил существенные различия между отделениями по уходу за пациентами в готовности медсестер говорить о них. Оказалось, что поведение менеджеров среднего звена — то, как они реагировали на неудачи, поощряли ли они их открытое обсуждение, приветствовали ли вопросы и проявляли смирение и любопытство, — было причиной. Я видел ту же картину в самых разных организациях.

Ужасающий пример, который я изучал более двух лет, — это взрыв космического корабля «Колумбия » в 2003 году, в результате которого погибли семь астронавтов (см. «Столкновение с неоднозначными угрозами» Майкла А. Роберто, Ричард М.Дж. Бомер и Эми К. Эдмондсон, HBR, ноябрь 2006 г.). Менеджеры НАСА потратили около двух недель, преуменьшая серьезность того, что кусок пены откололся от левой стороны шаттла при запуске. Они отклонили просьбы инженеров разрешить двусмысленность (что можно было сделать, сфотографировав шаттл со спутника или попросив астронавтов провести выход в открытый космос для осмотра рассматриваемой области), и серьезный сбой остался в значительной степени незамеченным до тех пор, пока не привели к фатальным последствиям. 16 дней спустя.По иронии судьбы, общая, но необоснованная уверенность руководителей программ в том, что они мало что могут сделать, способствовала их неспособности обнаружить неудачу. Поствентарный анализ показал, что они действительно могли предпринять плодотворные действия. Но очевидно, что лидеры не создали необходимой культуры, систем и процедур.

Одна из проблем — научить людей в организации объявлять поражение экспериментальным путем. Человеческая склонность надеяться на лучшее и избегать неудач любой ценой мешает, а организационная иерархия усугубляет это. В результате неудачные проекты НИОКР часто продолжаются намного дольше, чем это целесообразно с научной или экономической точки зрения. Мы бросаем хорошие деньги на плохие, молясь, чтобы мы вытащили кролика из шляпы. Интуиция может сказать инженерам или ученым, что у проекта есть фатальные недостатки, но формальное решение назвать его провалом может быть отложено на месяцы.

Опять же, средство — которое не обязательно требует много времени и затрат — состоит в том, чтобы уменьшить клеймо неудач. Eli Lilly делает это с начала 1990-х годов, проводя «вечеринки неудач», чтобы отметить разумные, высококачественные научные эксперименты, которые не достигли желаемых результатов.Стороны не требуют больших затрат, и перераспределение ценных ресурсов, особенно ученых, на новые проекты раньше, чем позже, может сэкономить сотни тысяч долларов, не говоря уже о запуске потенциальных новых открытий.

Анализ отказа

После обнаружения сбоя важно выйти за рамки очевидных и поверхностных причин, чтобы понять его первопричины. Это требует дисциплины, а еще лучше энтузиазма, чтобы использовать сложный анализ, чтобы убедиться, что извлечены правильные уроки и использованы правильные средства.Задача лидеров — следить за тем, чтобы их организации не просто двигались дальше после неудач, а перестали копаться и открывать содержащиеся в них мудрости.

Почему часто не хватает анализа отказов? Потому что глубоко анализировать свои неудачи эмоционально неприятно и может подорвать нашу самооценку. Предоставленные нашим собственным устройствам, большинство из нас будет ускорять или вообще избегать анализа отказов. Другая причина заключается в том, что анализ организационных неудач требует исследования и открытости, терпения и терпимости к причинно-следственной двусмысленности.Однако менеджеры обычно восхищаются решительностью, эффективностью и действиями, а не вдумчивыми размышлениями, и их вознаграждают. Вот почему так важна правильная культура.

Вызов более чем эмоциональный; это тоже познавательно. Даже не желая этого, мы все предпочитаем доказательства, которые поддерживают наши существующие убеждения, а не альтернативные объяснения. Мы также склонны преуменьшать нашу ответственность и возлагать чрезмерную вину на внешние или ситуативные факторы, когда мы терпим неудачу, только чтобы сделать обратное при оценке неудач других — психологическая ловушка, известная как фундаментальная ошибка атрибуции .

Мое исследование показало, что анализ отказов часто бывает ограниченным и неэффективным — даже в сложных организациях, таких как больницы, где на карту поставлены человеческие жизни. Немногие больницы систематически анализируют медицинские ошибки или недостатки процессов, чтобы извлечь уроки из неудач. Недавнее исследование больниц Северной Каролины, опубликованное в ноябре 2010 года в журнале New England Journal of Medicine , показало, что, несмотря на десяток лет повышенного осознания того, что медицинские ошибки приводят к тысячам смертей каждый год, больницы не стали более безопасными.

К счастью, в этой схеме есть яркие исключения, которые продолжают вселять надежду на то, что организационное обучение возможно. В Intermountain Healthcare, системе из 23 больниц, обслуживающей Юту и юго-восток Айдахо, отклонения врачей от медицинских протоколов регулярно анализируются на предмет возможностей их улучшения. Допуск отклонений и обмен данными о том, действительно ли они приводят к лучшему результату, побуждает врачей участвовать в этой программе. (См. «Как сделать здравоохранение на переднем крае» Ричарда М.Дж. Бомер, HBR, апрель 2010 г.)

Мотивировать людей выйти за рамки причин первого порядка (процедуры не соблюдались) и понять причины второго и третьего порядка может быть серьезной проблемой. Один из способов сделать это — использовать междисциплинарные команды с разными навыками и взглядами. В частности, сложные сбои являются результатом множества событий, произошедших в разных отделах или дисциплинах или на разных уровнях организации. Понимание того, что произошло и как предотвратить повторение этого, требует подробного группового обсуждения и анализа.

Команда ведущих физиков, инженеров, авиационных экспертов, военно-морских командиров и даже астронавтов посвятила месяцы анализу катастрофы в Колумбии. Они окончательно установили не только причину первого порядка (кусок пены попал в переднюю кромку шаттла во время запуска), но и причины второго порядка: жесткая иерархия и культура, одержимая расписанием в НАСА, особенно затрудняли работу инженеров. ни о чем, кроме самых серьезных проблем.

Поощрение экспериментов

Третье важнейшее действие для эффективного обучения — стратегическое создание неудач — в нужных местах и ​​в нужное время — посредством систематических экспериментов.Исследователи в области фундаментальных наук знают, что, хотя эксперименты, которые они проводят, иногда приводят к впечатляющим успехам, большой процент из них (70% или выше в некоторых областях) терпят неудачу. Как эти люди встают с постели по утрам? Во-первых, они знают, что неудачи в их работе не являются обязательными; это часть того, чтобы быть на переднем крае научных открытий. Во-вторых, гораздо больше, чем большинство из нас, они понимают, что каждая неудача дает ценную информацию, и хотят получить ее раньше, чем это сделают конкуренты.

Напротив, менеджеры, отвечающие за пилотирование нового продукта или услуги — классический пример экспериментирования в бизнесе, — обычно делают все возможное, чтобы убедиться, что пилот будет идеальным с самого начала. По иронии судьбы, эта жажда успеха может впоследствии помешать официальному запуску. Слишком часто менеджеры, отвечающие за пилотов, создают оптимальные условия, а не репрезентативные. Таким образом, пилот не дает информации о том, что не будет работать .

Слишком часто пилотные проекты проводятся в оптимальных условиях, а не в репрезентативных. Таким образом, они не могут показать, что не будет работать .

В самые ранние дни DSL, крупная телекоммуникационная компания, которую я назову Telco, осуществила полномасштабный запуск этой высокоскоростной технологии для домашних хозяйств на крупном городском рынке. Это была явная катастрофа в обслуживании клиентов. Компания не выполнила 75% своих обязательств и столкнулась с ошеломляющим количеством поздних заказов — 12 000. Клиенты были разочарованы и расстроены, а представители службы не могли даже начать отвечать на все их звонки. Моральный дух сотрудников пострадал. Как такое могло случиться с лидирующей компанией с высокими рейтингами удовлетворенности и брендом, который давно олицетворяет совершенство?

Небольшой и чрезвычайно успешный пилотный проект в пригороде внушил руководству телекоммуникационной компании ложную уверенность. Проблема заключалась в том, что пилотный проект не напоминал реальные условия эксплуатации: он был укомплектован необычайно представительными, опытными сервисными представителями и проводился в сообществе образованных, технически подкованных клиентов.Но DSL была совершенно новой технологией и, в отличие от традиционной телефонии, должна была взаимодействовать с разнообразными домашними компьютерами и техническими навыками клиентов. Это добавило сложности и непредсказуемости к проблеме предоставления услуг, что не было полностью оценено телекоммуникационной компанией до запуска.

Более полезный пилотный проект в Telco тестировал бы технологию при ограниченной поддержке, неискушенных клиентах и ​​старых компьютерах. Он был разработан, чтобы обнаружить все, что может пойти не так, а не доказывать, что при лучших условиях все будет хорошо.(См. Врезку «Проектирование успешных неудач».) Конечно, ответственные менеджеры должны были понимать, что они будут вознаграждены не за успех, а, скорее, за то, что они как можно быстрее произведут разумные неудачи.

Короче говоря, исключительные организации — это те, которые выходят за рамки обнаружения и анализа сбоев и пытаются создавать интеллектуальные с конкретной целью обучения и внедрения инноваций. Дело не в том, что менеджеры в этих организациях любят неудачи.Но они считают это необходимым побочным продуктом экспериментов. Они также понимают, что им не нужно проводить драматические эксперименты с большими бюджетами. Часто бывает достаточно небольшого пилотного проекта, пробного запуска новой техники или моделирования.

Смелость противостоять нашим собственным и чужим недостаткам имеет решающее значение для разрешения очевидного противоречия, заключающегося в нежелании ни препятствовать сообщению о проблемах, ни создавать среду, в которой все идет. Это означает, что менеджеры должны просить сотрудников проявить смелость и высказаться — и не должны отвечать выражением гнева или резкого неодобрения того, что на первый взгляд может показаться некомпетентностью.Чаще, чем мы думаем, за провалами организации работают сложные системы, и их уроки и возможности для улучшения теряются, когда разговор заглушается.

Опытные менеджеры понимают риски необузданной жесткости. Они знают, что их способность узнавать о проблемах и помогать решать их зависит от их способности узнавать о них. Но большинство менеджеров, которых я встречал в своей исследовательской, преподавательской и консультационной работе, гораздо более чувствительны к другому риску: понимание того, как реагировать на неудачи, просто создаст расслабленную рабочую среду, в которой ошибки умножаются.

Это общее беспокойство следует заменить новой парадигмой — парадигмой, которая признает неизбежность неудач в современных сложных рабочих организациях. Те, кто улавливают, исправляют и извлекают уроки из неудач раньше других, добьются успеха. Те, кто погряз в поисках виновных, не станут этого делать.

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2011 год.

CompTIA и системы обучения по требованию расширяют и расширяют возможности электронного обучения для начинающих технических специалистов

Downers Grove, Ill.- CompTIA, мировой лидер в области обучения и сертификации специалистов в области технологий, и его партнер Learn on Demand Systems облегчают начинающим техническим специалистам развитие и демонстрацию своих профессиональных навыков.

Обе организации заявили сегодня, что они расширяют доступ к лабораториям электронного обучения с шести месяцев до полного года для образовательных партнеров CompTIA и их студентов, которые хотят получить технические сертификаты от CompTIA и используют официальные материалы CompTIA для подготовки.

«Пандемия COVID-19 вызвала беспрецедентное нарушение процесса обучения как для студентов, так и для преподавателей», — сказал Райан Бланкеншип, вице-президент CompTIA по продуктам. «Мы хотим, чтобы каждый студент, который заинтересован в получении сертификата CompTIA, имел возможность сделать это. , и подготовиться к экзамену, не беспокоясь о проблемах доступа, сбоях или равенстве ».

Learn on Demand Systems, мировой лидер в области практического обучения в реальном времени, предоставляет лабораторные работы для официальной учебной программы CompTIA Content.Эти лабораторные работы предоставляют учащимся возможность отточить свои навыки в виртуальной среде, чтобы получить навыки и опыт, необходимые для успешной сдачи сертификационных экзаменов CompTIA на основе результатов и их будущих рабочих ролей.

«Подготовка к экзаменам с учетом практического опыта имеет решающее значение для развития навыков, необходимых для сдачи экзамена на основе успеваемости», — сказал Кори Хайнс, генеральный директор компании Learn on Demand Systems. «Мы гордимся тем, что сотрудничаем с CompTIA для создания высококачественных лабораторий, сочетая их превосходный контент с нашей мощной платформой.Они являются отличным стратегическим партнером и лидером отрасли, всегда стремясь получить лучший опыт обучения и возможности развития навыков для технических специалистов ».

«Вопросы, основанные на эффективности, которые проверяют способность кандидата решать реальные проблемы в смоделированной среде, — это большая причина, по которой работодатели обращаются к сертификации CompTIA как на подтверждение навыков для нынешних и будущих технических работников», — сказал Бланкеншип.

CompTIA — мировой лидер в области технического образования и сертификации, не зависящей от поставщиков, в различных областях — от ИТ-поддержки и сетей до кибербезопасности и облачных вычислений.Около 2,7 миллиона сертификатов CompTIA получили технологические специалисты в 232 странах мира. Посетите https://www.comptia.org/certifications, чтобы узнать больше.

-30-

О CompTIA
Ассоциация индустрии вычислительных технологий (CompTIA) является ведущим голосом и защитником глобальной экосистемы информационных технологий с оборотом 5,2 триллиона долларов; и около 75 миллионов профессионалов отрасли и технических специалистов, которые проектируют, внедряют, управляют и защищают технологии, лежащие в основе мировой экономики.Благодаря образованию, обучению, сертификации, защите интересов, благотворительности и исследованиям рынка CompTIA является центром развития технологической индустрии и ее персонала. Посетите comptia.org.

О компании Learn on Demand Systems
Learn on Demand Systems, компания Inc. 5000, дает организациям возможность ускорить обучение технологиям за счет практического опыта и проверки навыков. Его платформы позволяют организациям любого размера, в том числе лидерам отрасли Microsoft, AWS, Global Knowledge, New Horizons и Pearson VUE, предлагать практическое обучение на основе задач, управление обучением, тестирование на основе производительности и решения для получения значков для клиентов, партнеров и сотрудники. Инновационные испытательные лаборатории Learn on Demand Systems прокладывают путь к широкому внедрению тестирования на основе производительности в сфере ИТ-обучения и сертификации. Чтобы узнать больше, посетите learnondemandsystems.com или подпишитесь на Learn on Demand Systems в Twitter на @LodSystems.


Контактное лицо:
Стивен Островски
CompTIA
630-678-8468
[email protected]
www.comptia.org

Один год в пандемии, вот чему мы можем научиться у фондового рынка: NPR

Скотт Детроу из

NPR беседует с Меган Грин, старшим научным сотрудником Гарвардской школы государственного управления им. Кеннеди, о взлетах и ​​падениях фондового рынка за год, прошедший с момента объявления коронавируса пандемией.

SCOTT DETROW, BYLINE: Мы собираемся потратить несколько минут на разговор о фондовом рынке. Для многих американцев от этого частично зависят наши сбережения и пенсия. Итак, чему мы можем научиться из ошеломляющих максимумов и минимумов фондового рынка во время пандемии? Подумай об этом. В марте прошлого года опасения, связанные с COVID-19, спровоцировали один из самых ужасных обвалов фондового рынка в истории. Dow упал на 26% всего за четыре дня. Перенесемся в настоящее время, год спустя. Вчера Dow и S&P 500 достигли рекордных максимумов после того, как президент Байден подписал свой пакет помощи от COVID в качестве закона.Отскок поразительный, исторический и довольно запутанный.

Мы говорили с экономистом Меган Грин в марте прошлого года во время кризиса. Она старший научный сотрудник Гарвардской школы государственного управления им. Кеннеди, и год спустя она снова присоединяется к нам. Меган, доброе утро.

МЕГАН ГРИН: Привет.

DETROW: Итак, вспоминая эту неделю прошлого года, что бы вы подумали, если бы кто-нибудь сказал вам, где будут рынки годом позже?

GREENE: Я был бы удивлен, и особенно меня удивило бы то, как быстро все изменилось. Итак, мы достигли новых максимумов, но на самом деле рынки падали всего на несколько дней / недель, прежде чем центральный банк, Федеральная резервная система, вмешался. И это действительно спровоцировало ралли. И Федеральная резервная система вмешалась очень быстро, намного быстрее, чем они это сделали после мирового финансового кризиса. Так что этот поворот был резким, и я бы никогда этого не предвидел.

DETROW: Так было ли это вмешательством и тем фактом, что Конгресс ясно дал понять, что они собираются потратить триллионы и триллионы долларов больше, чем что-либо еще, или имели место другие аспекты?

ГРИН: Я думаю, это было и то, и другое.Я думаю, что самым большим фактором на самом деле было вмешательство Федеральной резервной системы. Я имею в виду, что ралли на фондовом рынке началось на следующий день после того, как Федеральная резервная система заявила, что они скупят корпоративные долги, о чем я спросил чиновников Федеральной резервной системы, будут ли они подумайте о том, чтобы сделать это в октябре прошлого года. И они смотрели на меня, как будто у меня было 40 голов. Его просто не было на столе.

Итак, они начали запускать программы, запуск которых никто даже не ожидал. Но, помимо этого, я думаю, что на это повлияла структура наших рынков.Так что акции, которые действительно преуспели в этом, были акции компаний технологического и медицинского сектора. И на самом деле, это не так уж и неразумно. Можно подумать, что в разгар пандемии, когда мы все на телефонных звонках Zoom, и я прохожу это интервью удаленно, и мы все ищем вакцину, акции технологических и медицинских компаний будут очень хороши. Но оказывается, что они составляют около 25% веса общего индекса S&P 500. Так что, если эти акции преуспевают, это действительно подталкивает вверх весь индекс.

DETROW: Потому что я думаю, вы знаете, сколько раз мы можем сказать, фондовый рынок — это не экономика в целом, иногда это все еще сбивало с толку.Новости были такими мрачными. А теперь посмотрите — и даже когда мы видим, что ситуация улучшается, безработица по-прежнему остается серьезной проблемой. Есть крупные отрасли экономики, которые по-прежнему сильно страдают. И все же Уолл-стрит процветает.

ГРИН: Да, верно. И важно подчеркнуть, что фондовый рынок — это не экономика, поэтому Уолл-стрит и Мейн-стрит не обязательно связаны. Но, как я уже сказал, тот факт, что фондовый рынок переживает бум, не обязательно отражает и до сих пор не обязательно отражает невероятно оптимистичный взгляд инвесторов на такие вещи, как рынок труда.Это отражает тот факт, что инвесторы верят, что центральный банк их поддерживает и что определенные акции, которые имеют невероятный вес в индексе, будут хорошо себя чувствовать.

Так что это не значит, что каждая отрасль будет преуспевать. Это означает, что эти важные отрасли, технологии и здравоохранение, будут. И это значительно увеличивает средний показатель. И это не отражение рынка труда, хотя я думаю, что этот недавний максимум частично обусловлен пакетом стимулов, пропущенными 1,9 триллиона долларов и тем, как это на самом деле должно помочь оздоровить экономику.

DETROW: много денег достается большому количеству американцев и гораздо большему количеству американцев, чем предыдущие пакеты помощи. Но что вы думаете об инфляции?

ГРИН: Да, это сейчас самый большой вопрос в экономике. И проблема заключается в том, что обычно, когда вы разрабатываете план финансового стимулирования, вы выясняете размер дыры, а затем пытаетесь ее точно заполнить. И на этот раз мы заполняем дыру пять раз, так что это может вызвать перегрев экономики и привести к инфляции.Но, знаете ли, во время последнего реагирования на кризис мы беспокоились об инфляции, а у нас ее так и не было. И если вы оставите все расходы дома, это будет одной из причин инфляции. Но многое из него, вероятно, просочится наружу. Так что, если вы воспользуетесь проверкой стимулов, чтобы нанять личного тренера в США, это может привести к инфляции. Но если вы используете его для покупки Peloton из Тайваня, это не приведет к инфляции. Так что это самый большой вопрос. И я думаю, что многое из этого просочится, но мы можем получить некоторую инфляцию.

ОБНАРУЖЕНИЕ: экономист Меган Грин из Гарвардской школы государственного управления им. Кеннеди. Спасибо большое.

ГРИН: Спасибо, что пригласили меня.

Авторские права © 2021 NPR. Все права защищены. Посетите страницы условий использования и разрешений на нашем веб-сайте www.npr.org для получения дополнительной информации.

стенограмм NPR создаются в срочном порядке Verb8tm, Inc., подрядчиком NPR, и производятся с использованием патентованного процесса транскрипции, разработанного NPR. Этот текст может быть не в окончательной форме и может быть обновлен или изменен в будущем.Точность и доступность могут отличаться. Авторитетной записью программирования NPR является аудиозапись.

Learn on Line — Совет Южного Ланаркшира

Learn on Line можно использовать на различных устройствах, включая ноутбуки, ПК и планшеты (Android и Apple), но не на мобильных телефонах. Однако некоторые настройки, которые могут быть на вашем устройстве, будут блокировать доступ — вы можете получить сообщение о блокировке всплывающих окон. Если вам понадобится помощь, напишите в команду по обучению.

Первый вход в систему

Для первого входа в Learn on Line вам необходимо указать:

  • 7-значный номер сотрудника — если вы не знаете свой номер сотрудника, вы найдете его в расчетной ведомости.Если это недоступно, запросите это по электронной почте [email protected] Вы также можете позвонить в администрацию по телефону 01698 454020.
  • пароль для электронного обучения — он будет установлен как ваше имя L как (первая буква — заглавная), чтобы начинаться, например, с Smith. Вам будет предложено изменить этот пароль.

После ввода этих данных нажмите синюю кнопку для входа.

Когда вы нажмете кнопку «Войти», вы попадете на страницу регистрации , где сможете изменить свой пароль на что-нибудь более запоминающееся.

Ваш новый пароль должен содержать от 8 до 12 символов, состоять из букв и цифр и должен содержать хотя бы одну заглавную букву. Внимательно следуйте инструкциям.

Вам также будет предложено задать запоминающийся вопрос и ответ, чтобы помочь вам, если вы забудете свой пароль в будущем.

Очень важно помнить, какой памятный вопрос вы выбрали, а также свой ответ на этот памятный вопрос.

Если вы уверены в процессе входа в систему, на главной странице информации о сотруднике появится быстрая ссылка.

На этой странице вы можете использовать эту кнопку, чтобы перейти к обучению онлайн.

Если вы забыли пароль

Если вы уже входили в систему и завершили процесс регистрации, но не можете вспомнить свой пароль, выберите ссылку «Забыли пароль?» Вам будет предложено ввести номер сотрудника и фамилию, а затем введите ответ на свой памятный вопрос. После успешного завершения вы войдете в систему Learn on Line.

Если ваш аккаунт заблокирован

Если вы трижды неправильно введете свое имя пользователя и / или пароль, вы будете автоматически заблокированы из системы, и вам будет предложено отправить электронное письмо группе обучения.

500 дней Duolingo: чему вы можете (и не можете) научиться с помощью языкового приложения

Какие языковые приложения не могут вас научить

Каким бы полезным ни было изучение новой системы письма или понимание основных фраз, это всего лишь небольшая часть свободного владения языком.То, что считается «свободным», сложно описать, но Общеевропейские компетенции владения иностранным языком (или CEFR) являются общепринятым стандартом для приблизительного определения уровня владения языком.

Шесть уровней CEFR обязательно являются широкими и могут немного перекрываться, но вот (очень) краткий обзор того, что означает каждый:

  • На уровне A1 учащиеся должны знать основные фразы, уметь представиться и задать простые вопросы. личные вопросы и понимание основных взаимодействий, если их собеседник говорит медленно.Уровень A2 включает понимание распространенных выражений, общение о рутинных задачах и описание простых аспектов биографии говорящего. Вместе эти два уровня составляют Базовый этап.

  • Уровень B1 начинает знакомство с более сложными идеями, такими как объяснение своих мнений, мечтаний и амбиций или решение сложных задач во время путешествий. Уровень B2 предполагает, что носители языка смогут без напряжения разговаривать с носителями языка и проводить сложные технические обсуждения, связанные с их областью знаний.Эти два уровня составляют независимый этап.

  • Наконец, говорящий с уровнем С1 должен уметь гибко общаться в социальной, профессиональной и академической среде, понимать широкий спектр тем и распознавать скрытый смысл. C2, высший уровень, предполагает, что учащийся «с легкостью поймет практически все, что услышал или прочитал», и обобщит информацию из разных источников. Уровни C1 и C2 составляют стадию Proficient.

Если это еще не очевидно, языковые приложения просто не могут самостоятельно вывести кого-либо на уровень C2 или даже близко к нему.Просто не существует уроков, которые могли бы научить вас, например, тому, как вести сложный разговор о банковских правилах, астрофизике или любой другой области вашей компетенции. Это также означает, что если вы будете придерживаться исключительно планов уроков в каждом приложении, вы не сможете общаться с другим человеком. По определению, эти два ограничения исключают достижение даже уровня B2.

Некоторым приложениям также трудно преподавать сложную грамматику. В японском, например, небольшой пример, «частицы» — это основные части предложения, которые показывают, как слова соотносятся друг с другом в предложении.Обычно они пишутся с помощью тех же символов, которые используются для написания слов — вроде того, как «а» является одновременно буквой, но также и отдельным словом, что может сбивать с толку, поскольку в японском языке не используются пробелы между словами и символами.

Duolingo часто просто бросает на вас новую частицу без подробного объяснения того, что она делает или даже того, что это частица вообще. Memrise справляется с этим немного лучше, с уроками, посвященными тому, как работают определенные частицы и грамматика, но полезно иметь внешние уроки, инструктора или, что лучше всего, носителя языка, который поможет объяснить некоторые тонкие нюансы грамматики языка. .

Языковые приложения также борются с некоторыми невысказанными аспектами общения на языке. Если снова сосредоточиться на японском, то есть разные уровни формальности и вежливости, которые диктуют, какую форму должно принимать слово в зависимости от ваших отношений с человеком, с которым вы разговариваете. Так, например, вы можете использовать одну форму предложения, когда разговариваете с другом, и более формальную версию, когда разговариваете с начальником.

Кроме того, язык тела и поза могут существенно повлиять на восприятие вашей речи, а языковые приложения, как правило, этого не учитывают.Хотя понимание языка тела не является обязательным требованием для любого уровня CEFR, трудно вести разговор без общего понимания того, что означают определенные жесты или какие действия являются невежливыми.

Но самое главное, языковые приложения — это не другие люди. Это звучит как очевидное наблюдение, но весь смысл изучения языка заключается в общении с другими людьми. Вы можете выучить столько слов или предложений, сколько захотите, но пока вы не научитесь разговаривать с другим человеком, вы никогда не будете бегло говорить.Или, согласно модели CEFR, вы даже не дойдете до середины пути.

Уже по одной этой причине изучение языка с помощью приложения должно быть отправной точкой, а не концом. Если вы прошли все дерево навыков Duolingo или план урока Memrise, возможно, пришло время перейти на очный курс или вы можете найти носителя языка для практики.

Чему американцы могут научиться у других пищевых культур |

Еда питает душу. В той мере, в какой мы все едим и у всех есть души, еда является единственным великим объединителем культур.Но что кормит

вашу душу ?

Для меня комфортная еда корейско-американского происхождения в первом поколении — это тарелка кимчи, белого риса и жареного спама. Такие предпочтения имеют личный, а также культурный смысл. Наша привычная пища показывает, кто мы, откуда мы и что с нами случилось на этом пути. Заметки Дженнифер 8. Ли (TED Talk: Дженнифер 8. Ли ищет генерала Цо): «то, что вы хотите приготовить и съесть, — это накопление, результат вашего опыта — люди, с которыми вы встречались, то, что вы узнали, куда вы пошли.Могут присутствовать элементы из других культур, но вы всегда будете есть то, что для вас что-то значит ».

На большей части территории Китая только старшее поколение все еще делает ежедневные покупки на влажном рынке, а затем отправляется домой и готовит традиционные блюда.

Дженнифер Берг, руководитель отдела исследований в области питания в Нью-Йоркском университете, отмечает, что еда особенно важна, когда вы становитесь частью диаспоры, отделенной от вашей материнской культуры. «Это последний пережиток культуры, который люди теряют», — говорит Берг.«Есть некоторые аспекты материнской культуры, которые вы сразу потеряете. Во-первых, как вы одеваетесь, потому что если вы хотите сливаться с более крупной основной культурой или стать ее частью, наиболее заметными являются те вещи, которые вы отпускаете. Что касается еды, вы, надеюсь, занимаетесь этим три раза в день, и поэтому у вас больше возможностей для связи с воспоминаниями, семьей и местом. Сдаться труднее всего ».

Еда как идентичность

«Плавильный котел» американской кухни — это миф, мало чем отличающийся от идеи «плавильного котла» американской культуры, — отмечает шеф-повар Дэн Барбер (TED Talk: Как я влюбился в рыбу).«Большинство культур не думают о своей кухне в таких монолитных терминах», — говорит он. «Французская, мексиканская, китайская и итальянская кухни включают в себя десятки различных региональных блюд. И я думаю, что «американская» кухня движется в том же направлении, становясь более локализованной, а не глобализированной ».

Большинство культур не думают о своей кухне в монолитных терминах. Мексиканская, китайская и французская кухни включают в себя десятки различных региональных блюд.

Американская кухня формируется благодаря природным богатствам страны.Никогда не сталкиваясь с трудностями в сельском хозяйстве, американцы могли позволить себе роскошь не полагаться на чередование культур, например, японцы, чья культура питания теперь демонстрирует гречку вместе с рисом, или индийцы, или французы и итальянцы, которые используют чечевицу и бобы наряду с пшеницей. «Такие переговоры с землей вынудили людей включить эти культуры в культуру», — говорит Барбер. Таким образом, поедание лапши соба становится частью того, что значит быть японцем, а употребление бобов становится частью того, что значит быть французом.

Итак, если то, что мы едим, и есть то, что мы, то что такое американцы? Что ж, мясо. «Если у американцев есть какая-то объединяющая пищевая идентичность, я бы сказал, что мы — культура мяса (в основном белого)», — говорит Барбер. «Блюдо, ориентированное на протеин, независимо от того, говорите ли вы о куриной грудке без костей или стейке весом 16 унций, в качестве повседневного ожидания — это то, что Америка действительно создала, а теперь экспортирует во все остальные страны»

Каждая культура и религия используют еду как часть празднования, говорит Эллен Густафсон, соучредитель проектов FEED и The 30 Project, целью которых является решение проблем голода и ожирения во всем мире.(Посмотрите ее выступление на TED: Ожирение + голод = 1 глобальная продовольственная проблема.) «Праздничный характер еды универсален. В каждом сезоне, в каждом урожае и в каждый праздник есть своя еда, и это справедливо и для Америки. Это помогает определить нас ».

Еда как выживание

Иногда еда означает выживание. В то время как китайские повара, которые экспортировали «китайскую» еду по всему миру, ели настоящую кухню дома, блюда, которые они подавали, создавая полностью новую кухню, были основаны на экономической необходимости.Китайская еда в Америке, например, дарвиновская, говорит Ли. Для китайских поваров это был способ выжить в Америке и заработать себе на жизнь. Все началось с изобретения чоп-суи в конце 1800-х годов, за которым последовали печенье с предсказаниями во время Второй мировой войны и повсеместная курица генерала Цо в 1970-х. Последовали волны более аутентичной китайской кухни, когда кулинария Хунани и Сычуани пришла в США через Тайвань.

В китайских городах, тем временем, только бабушки и дедушки готовят и едят так, как люди за пределами Китая могут представить себе «китайскую» еду.Старшее поколение по-прежнему будет каждый день делать покупки на влажном рынке, торговаться за помидоры, а затем идти домой тем же вечером и готовить традиционные блюда, — говорит Кристил Мо, писатель-кулинар из Шанхая. Но большинство людей, родившихся после культурной революции, не умеют готовить. «Это поколение было сосредоточено исключительно на учебе, и их родители никогда не учили их готовить, — говорит Мо. — Так что они очень образованные, но едят еду на вынос или возвращаются домой к своим родителям, чтобы поесть».

Продовольствие как статус

Эти люди чуть помоложе стали бенефициарами ресторанной культуры, бурно развивающейся в Шанхае.В городе проживает 23 миллиона человек, и в нем более 100 000 ресторанов, по сравнению с менее чем десятью тысячами десять лет назад. Теперь вы можете найти еду из всех провинций Китая в Шанхае, а также все виды глобальной кухни, которые только можно вообразить.

Появление глобальных продуктов питания и брендов сделало пищу символом статуса для среднего класса китайцев.

Появление глобальных продуктов питания и брендов сделало пищу символом статуса для китайцев среднего класса.«Еда как статус всегда имела огромное значение в Китае, — говорит Мо. — Возможность позволить себе есть морепродукты, морские ушки, акульи плавники или суп из птичьих гнезд, или возможность проявить уважение к VIP-персоне, подавая им лучшее вино из желтого риса — это часть нашей истории. Теперь он был модернизирован за счет того, что разные западные продукты символизируют статус. Это может быть кофе Starbucks, шоколадные конфеты Godiva или бутылка воды Voss. Это способ продемонстрировать свою изысканность и светский нюанс «.

Еда осуществляется по-семейному, с общими блюдами, а еда является основным видом социальной активности для друзей и семей.Еда, обмен едой, фотографирование еды, загрузка фотографий еды, просмотр фотографий еды других людей — все это способ, которым еда объединяет людей в центре города. Даже ожидание в очереди — это часть мероприятия. Люди могут посмеяться над идеей простоять два часа в очереди, чтобы поесть в модном ресторане, говорит Мо, но ожидание в очереди в ресторан с друзьями — это продолжение вашего опыта еды с ними.

То, как и почему вы едите, конечно, тоже очень культурно.В Китае еду едят не только ради вкуса, но и ради текстуры. Медуза или нарезанное свиное ухо не имеют вкуса, но имеют желаемую консистенцию. Пища должна быть либо острой, либо очень холодной; если тепло, значит, с блюдом что-то не так. На банкете в первую очередь подают самые дорогие блюда, такие как гребешки или рыба на пару, затем мясо, затем вкусные овощи и, наконец, суп, а если вы все еще голодны, то рис, лапша или булочки. «Если вы начнете есть, а после рыбы принесут рис, вы сильно запутаетесь», — говорит Мо.«Мол, еда уже закончилась?»

Еда как удовольствие

«Еда во Франции по-прежнему — это прежде всего удовольствие», — говорит Марк Сингер, технический директор по кухне ресторана Le Cordon Bleu в Париже. «Готовить и есть — это и время, и удовольствие». Французы могут начать свой день с хлеба, масла, джема и, возможно, чего-нибудь горячего, чтобы выпить — «Это никак не повлияет на яйца и бекон», — говорит Сингер, — но это время дня, когда вся семья может быть объединились.Певица, родившаяся в Филадельфии, прожила во Франции более 40 лет. (Он не завтракает.)

«За последние 20 лет ситуация с продуктами питания в стране кардинально изменилась, — говорит он. «То, что было большим делом с едой, постепенно смягчается. В году все еще есть события, такие как дни рождения, канун Нового года и Рождества, которые все еще говорят о том, что они действительно связаны с традиционной едой и кулинарией. Но не каждый день ».

Некоторые идеи французской кулинарной жизни могут быть перформансами, — добавляет Берг.«Этим летом я провел в Париже курс по мифотворчеству и разрушению мифов, а также по исполнению французского. Студенты хотят верить, что Франция — это пасторальная нация, где люди проводят пять часов в день, ходя по 12 различным рынкам за едой. На самом деле большинство круассанов производятся на заводе, и большинство людей покупают полуфабрикаты, за исключением очень элитных. Но часть нашей идентичности основана на вере в эту мифологию ».

Первый опыт итальянского ребенка в еде — это не булочки, рис или яйца, а, вероятно, мороженое.

Рассказывает и то, как страна смакует еду. В Италии, как и во Франции, еда на вынос все еще относительно редка. «Быстрое питание — это вовсе не часть нашей культуры», — говорит Марко Боласко, редакторский директор Slow Food и итальянский эксперт по кулинарии. Мы едим спокойно, даже во время обеденного перерыва ».

Еда в Италии — это любовь, потом питание, потом история, потом удовольствие, — говорит он. «Первый опыт итальянского ребенка в еде — это не булочки, рис или яйца, а, вероятно, мороженое», — отмечает Боласко.Статус и богатство играют меньшую роль в еде, чем, скажем, в Китае.

Продовольствие как сообщество

В арабских культурах община является ключом к культуре питания. Например, ежедневный ифтар , который прерывает пост во время Рамадана, включает в себя традиционные блюда, такие как тарид и хрис, которые разделяют все, кто садится, чтобы прервать пост, и ест руками из одних и тех же блюд. Разумеется, в семьях и учреждениях будут проводиться частные ифтары, но мечети, школы, рынки и другие общественные организации также будут предлагать обильные ифтары, и все они открыты для публики и являются общими.Этот семейный стиль питания не отличается от блюд на китайском обеденном столе, где человек не ест ни одной порционной тарелки, а должен есть из общих общих тарелок.

Еда как человечество

Возможно, кухня — это не столько прогресс, сколько сдержанность.

«Одна из замечательных особенностей кухни состоит в том, что это лучший способ сдержать наш худший вид гедонизма», — говорит Барбер. «В мире нет ландшафта, который позволял бы нам есть так, как мы думаем, что мы хотим.«В другом смысле, — говорит Барбер, — еда — это физическое проявление наших отношений с миром природы.