С команды: Выход из команды — Служба поддержки Office

организация, руководство, управление, психологические аспекты — Эльба

Секреты эффективной работы команды

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Юрий Лифшиц,

автор курсов для начинающих предпринимателей Графен, МАСС СТАРТ, Earlydays

СМИ: «Мерседес» опроверг уход Хэмилтона из команды

https://rsport.ria.ru/20210126/khemilton-1594680429.html

СМИ: «Мерседес» опроверг уход Хэмилтона из команды

СМИ: «Мерседес» опроверг уход Хэмилтона из команды

В команде «Формулы-1» «Мерседес» опровергли прекращение сотрудничества с семикратным чемпионом мира Льюисом Хэмилтоном, сообщает formula1news.co.uk. Спорт РИА Новости, 26.01.2021

2021-01-26T18:14

2021-01-26T18:14

2021-01-26T23:19

льюис хэмилтон

мерседес

формула-1

/html/head/meta[@name=’og:title’]/@content

/html/head/meta[@name=’og:description’]/@content

https://cdn25.img.ria.ru/images/07e4/05/0e/1571420953_0:91:2048:1243_1920x0_80_0_0_fd460e0fabdc99bc53e8987dd4de67c0. jpg

МОСКВА, 26 янв — РИА Новости. В команде «Формулы-1» «Мерседес» опровергли прекращение сотрудничества с семикратным чемпионом мира Льюисом Хэмилтоном, сообщает formula1news.co.uk.Контракт Хэмилтона с «Мерседесом», в составе которого британец завоевал шесть чемпионских титулов, истек в 2021 году. Стороны до сих пор не подписали новое соглашение. Согласно сообщениям СМИ, камнем преткновения являются требования Хэмилтона о повышении жалования и подписании многолетнего договора вместо однолетнего контракта. На фоне этого появились слухи, что Хэмилтона может заменить британский пилот «Уильямса» Джордж Рассел.Как утверждает портал, источник в «Мерседес» охарактеризовал эти сообщения как «фейковые новости» и настаивает на том, что состав пилотов в 2021 году останется прежним – Хэмилтон и финн Вальттери Боттас.Новый сезон «Формулы-1» стартует в Бахрейне 26-28 марта.

Спорт РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

2021

Спорт РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Новости

ru-RU

https://rsport.ria.ru/docs/about/copyright.html

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/

Спорт РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

https://cdn21.img.ria.ru/images/07e4/05/0e/1571420953_0:0:2048:1536_1920x0_80_0_0_2e24797277c8d6645e7dc138300a2c5d.jpg

Спорт РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

Спорт РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

льюис хэмилтон, мерседес, формула-1

МОСКВА, 26 янв — РИА Новости. В команде «Формулы-1» «Мерседес» опровергли прекращение сотрудничества с семикратным чемпионом мира Льюисом Хэмилтоном, сообщает formula1news.co.uk.

Контракт Хэмилтона с «Мерседесом», в составе которого британец завоевал шесть чемпионских титулов, истек в 2021 году. Стороны до сих пор не подписали новое соглашение. Согласно сообщениям СМИ, камнем преткновения являются требования Хэмилтона о повышении жалования и подписании многолетнего договора вместо однолетнего контракта. На фоне этого появились слухи, что Хэмилтона может заменить британский пилот «Уильямса» Джордж Рассел.

Как утверждает портал, источник в «Мерседес» охарактеризовал эти сообщения как «фейковые новости» и настаивает на том, что состав пилотов в 2021 году останется прежним – Хэмилтон и финн Вальттери Боттас.

«Любые предположения, что Льюиса не будет с нами в этом году – просто фейковые новости. Просто и понятно. Нет никаких причин, по которым он и Вальттери не будут управлять нашими болидами в 2021 году. Вы можете считать это подтвержденным», – заявил источник в «Мерседес».

Новый сезон «Формулы-1» стартует в Бахрейне 26-28 марта.

Бывшим чиновникам из команды Трампа пророчат сложности с трудоустройством — Российская газета

Обычно у чиновников из окружения президента США не возникает проблем с тем, чтобы после сложения полномочий «спрыгнуть» в частный сектор и найти высокооплачиваемую работу. Но тем, кто работал в администрации Дональда Трампа, как утверждает газета The Hill, приходится туго на рынке труда. Виной тому политическая конъюнктура. Дело в том, что «корпоративная Америка еще больше дистанцировалась от республиканцев после омраченного жертвами нападения толпы на Капитолий» 6 января, пишет издание. Владельцы бизнеса опасаются, что если возьмут на работу кого-то из поляризующих фигур команды Трампа, может последовать негативная реакция потребителей, клиентов или инвесторов. Газета также связывает слабые перспективы чиновников ушедшей администрации с тем, что на фоне указанных событий под занавес президентства рейтинг поддержки Трампа опустился примерно до 30 процентов, в то время как у его предшественника Барака Обамы был примерно вдвое выше. Все это выглядит как запрет на профессии по политическим взглядам, что, казалось бы, для Америки дико. С другой стороны, это отражает ее сегодняшние реалии, где политики в борьбе за власть все чаще отступают от идеалов, которые они привыкли проповедовать.

Основным пристанищем для трамповцев пока остаются консервативные фабрики мысли или телеканалы. Например, бывший глава президентского аппарата Марк Медоуз устроился в Консервативный институт партнерства, бывшие госсекретарь Майкл Помпео и министр транспорта Элейн Чао — в Гудзоновский институт. Бывший экономический советник президента США Ларри Кадлоу станет комментатором Fox Business, а бывшая пресс-секретарь Белого дома Кейли Макинэни ведет переговоры с Fox News.

В последние дни в прессе и соцсетях подшучивали над бывшим вице-президентом Майклом Пенсом, который еще пару недель назад был вторым лицом государства, а сегодня не имеет не только работы, но якобы даже дома. Пенс публично заявлял о планах вернуться в штат Индиана, губернатором которого он был до работы с Трампом. Но в последние годы там у Пенса своего дома не было, поскольку ему предоставляли служебное жилье, как и затем в Вашингтоне. Как утверждает Business Insider, после поражения на выборах в ноябре прошлого года Пенс, похоже, так и не решил вопрос с новым жильем, а потому после выезда из Белого дома кочует из одного пристанища в другое. Сначала его на несколько дней приютил брат, потом он перебрался в загородный дом, предложенный действующим губернатором Индианы.

Как правило, выбор для бывших чиновников заметно шире: их охотно нанимают в советы директоров крупных компаний из списка Forbes 500 или лоббистские структуры. Именно так устроились несколько выходцев из администрации Обамы. Например, Джей Карни и Джош Эрнест, работавшие пресс-секретарями Белого дома при Обаме, стали старшими вице-президентами в Amazon и United Airlines соответственно.

Недавно Майкл Пенс был вторым лицом в США, а сегодня у него нет ни работы, ни дома

Отчасти доводы The Hill выглядят убедительными. Действительно, после споров вокруг итогов выборов, и особенно штурма Капитолия, многие крупные компании демонстративно отворачивались от республиканцев, особенно тех, кто был наиболее близок к Трампу и публично разделял его линию. С другой стороны, судить все же преждевременно — после ухода Трампа прошла всего неделя, а на поиски удачного нового места у некоторых обамовцев ушел не один месяц. Либеральная пресса, к которой относится и The Hill, не упускает возможности позлорадствовать в отношении Трампа и его окружения, а потому такие публикации — это и попытка сгустить краски, а может, даже и усложнить им трудоустройство. Один из цитируемых в статье экспертов выразил мнение, что все зависит от конкретной личности, «поскольку дальновидные компании ориентируются не на краткосрочное политическое давление, а на поиск квалифицированных руководящих кадров, которых в администрации хватало». Рейтинг президента тоже безусловным показателем в этом смысле не является. Например, популярность Джорджа Буша-младшего, чья администрация развязала войны в Афганистане и Ираке, а также подвела Америку к финансовому кризису, под конец президентства была еще ниже, чем у Трампа. Но больших проблем с трудоустройством его приспешники не испытывали.

Команда Республики Коми (резерв управленческих кадров 2019-2022 годов)_

Победители Национального чемпионата WorldSkills Hi-Tech из команды Ростеха получили награды

Фото: Академия Ростеха

В Ростехе состоялось награждение победителей VI Национального чемпионата сквозных рабочих профессии WorldSkills Hi-Tech 2019, принявших участие в соревновании от предприятий Госкорпорации. Памятные призы от первого заместителя генерального директора Владимира Артякова, директора департамента по управлению персоналом Юлии Цветковой, а также индустриального директора радиоэлектронного кластера Сергея Сахненко получили 120 человек: призеры соревнований, участники, вошедшие в число лучших по баллам, и лидеры команд. 

В этом году cборная Ростеха состояла из представителей 50 предприятий, входящих в 15 холдингов Корпорации. Специалисты Ростеха выступили в соревнованиях по 29 профессиональным компетенциям. В основном зачете участники команды Госкорпорации завоевали 39 медалей, из них 15 золотых, 11 серебряных и 10 бронзовых. Еще 3 награды специалисты Ростеха получили по итогам соревнований в Евразийском зачете WorldSkills Hi-Tech 2019. 

«Подготовка современных кадров – ключевая задача для Ростеха и российской промышленности в целом. Участвуя в WorldSkills Hi-Tech, мы повышаем престиж рабочих профессий, привлекаем интерес молодежи к высоким технологиям и новым направлениям производства. На соревнованиях молодые специалисты демонстрируют и совершенствуют свои навыки, учатся командной работе, взаимодействуют с представителями других компаний. Эти компетенции расширяют профессиональные горизонты, способствуют повышению производительности труда и позволяют перспективным специалистам быстрее подниматься по карьерной лестнице», – отметил Владимир Артяков. 

Надо отметить, что в течение двух лет подготовкой команды Госкорпорации для участия в соревнованиях по методике WorldSkills занимается Академия Ростеха. За это время существенно расширился состав команды, а также список компетенций, в которых представлена сборная. В 2018 году Академией Ростеха разработана и утверждена программа интеграции стандартов WorldSkills и существующих лучших практик в систему подготовки кадров предприятий Госкорпорации. В ходе подготовки к чемпионату WorldSkills Академия методологически курировала чемпионаты по методике WorldSkills в дочерних холдингах Ростеха: «Росэлектронике», ОДК, «Вертолетах России», «Сплаве», УВЗ, «Техмаше» и «Автоматике».

События, связанные с этим

13 декабря 2019

Победители Национального чемпионата WorldSkills Hi-Tech из команды Ростеха получили награды

Подпишитесь на новости

Тим мэтчинг: команды решают

При выборе решения важно определить цель и критерии выбора. Зачем вообще нужно это решение? Каким функционалом оно должно обладать?

Для Lamoda важно собирать HR big data. В компании во многих подразделениях уже используются большие данные, и в HR они тоже нужны, чтобы опираться на данные о сотрудниках и иметь возможность крутить эти данные для получения качественного решения или гипотезы на основе анализа.

Важно было создать экосистему. До этого уже внедрили систему performance management и хотели, чтобы системы между собой «дружили» и взаимодействовали, что поможет выстраивать talent management, выделять сотрудников с высоким потенциалом, видеть перспективы сотрудников в компании и предлагать карьерные треки. Также уже была система автоматизации рекрутмента, в которую необходимо было добавить данные по soft skills, доступные из модели оценки здоровья команд.

Не менее важное требование – удобный интерфейс, который современно выглядит, чтобы не возникало отторжения от прохождения тестов. Даже красивые и качественные электронные курсы могут бросить на половине пути. Цель технологического решения для HR состоит в том, чтобы люди проходили тесты, сохраняли о себе данные для дальнейшей обработки и выявления общих черт, которые будут отслеживаться при найме новых сотрудников.

Не менее важно масштабирование системы, что позволило отсеять некоторых провайдеров, оставив только тех, кто готов вкладываться в систему и уже сделал значимые шаги.

Также нужно обращать внимание на надёжность и валидность. Систему можно проверить дополнительными методами, что позволило бы верить системе.

Далее важно подготовиться к использованию системы, научиться с ней работать.

Следующий шаг: определить критерии успешности, по которым можно оценить проект и понять, что полезного было сделано в результате внедрения. На этом этапе нужно проверить дополнительным методом, что система готова к масштабированию на всю компанию.

Для правильного управления ожиданиями внутренних клиентов, руководителей и команд важно определить, как и когда требуется рассказать о новом решении. Их уверенность в правильности применения системы нужно подкрепить фактами.

Еще не президент, но уже с командой. В США обсуждают назначения Джо Байдена

Говорят, что всем не угодишь, но Джо Байден постарался по максимуму, когда формировал свою новую экономическую команду. Избранный президент США официально представил 6 ключевых фигур, которые будут отвечать за американские финансы и развитие одной из крупнейших экономик мира. Конечно, все это после, а вернее, в случае – их утверждения Сенатом.

«Наша команда состоит из уважаемых и проверенных государственных служащих, которые помогут слоям населения, наиболее пострадавшим от COVID-19, и уделят внимание устранению структурных дисбалансов в экономике», – заявил Джозеф Байден.

«Как колумниста газеты «Нью-Йорк Таймс» меня беспокоит новая команда, потому что они мне все нравятся и вряд ли я смогу быть объективным, когда буду писать о них. Одна вещь, которая меня тревожит, это то, что Байден хочет повернуть время вспять и вернуться в 2013 год, он буквально одержим дефицитом бюджета», – считает Пол Кругман, лауреат Нобелевской премии по экономике 2008 года.

И первое, что бросается в глаза в новой команде – широкое гендерное и этническое разнообразие. Из 6 кандидатов – четыре женщины, трое – с африканскими и азиатскими корнями. Представляя почти каждого, можно начинать с фразы «впервые на этом посту будет».

При этом Байден постарался угодить своим коллегам по Демократической партии, вернее, различным группировкам внутри нее. За экономический блок будут отвечать не только те, кто близок к самому избранному президенту, но и люди из круга Хиллари Клинтон и Барака Обамы. Вот как Джо Байден, ещё до официального объявления кандидатов намекнул, кого же он выдвинет на пост министра финансов.

«Эту кандидатуру одобрят все члены Демократической партии, и те, кто придерживается умеренных взглядом, и те, кто более прогрессивен», – отметил Джо Байден.

Выбор Байдена – 74-летняя Джанет Йеллен. Министром финансов США впервые за 231 год может стать женщина. Йеллен хорошо известна не только в Штатах, но и по всему миру. При Обаме она 4 года возглавляла Федеральную резервную систему, это, по сути, Центробанк страны. И она также стала первой женщиной в истории США на этом посту.

Во главе ФРС Джанет Йеллен была сторонницей стимулирующей политики. Судя по всему, и сейчас она придерживается таких же убеждений. В прошлом месяце Йеллен заявила, что сейчас, в условиях пандемии, необходимо «продолжить чрезвычайную финансовую поддержку».

«Я думаю, что для того, чтобы наша экономика опять начала работать, нам необходимо более эффективно бороться с пандемией и решать вопросы здравоохранения», – заявила Джанет Йеллен, кандидат на пост министра финансов США.

Слухи о том, что Байден поставит во главе Минфина именно Йеллен появились ещё на прошлой неделе, и рынок отреагировал на них позитивно. Инвесторы рассчитывают, что она поможет американской экономике оправиться от пандемии. Но ждут от нее и решения других задач.

«Министерство финансов должно отвечать за валютную политику и найти, наконец, решение вопроса цифровой валюты. Это позволит правительству контролировать поток валюты – это необходимо», – уверен Тимоти Сеймур, генеральный директор Seymour Asset Management.

Заместителем Йеллен может впервые в истории стать афроамериканец – Адевале Адейемо. Ему 39 лет, родился в Нигерии, но ещё ребенком вместе с семьей эмигрировал в США. Адейемо считают человеком Барака Обамы, при нем он работал в Национальном экономическом совете. После ухода Обамы из Белого дома – Адейемо стал первым президентом фонда Обамы.

Интересная фигура в экономическом блоке – 50-летняя Нира Танден. Её Байден выдвинул на пост пост главы Административно-бюджетного управления. Родители Танден – эмигранты из Индии. Она – давнее доверенное лицо Хиллари Клинтон. Но репутация Танден была изрядно подпорчена, когда портал WikiLeaks опубликовал электронные письма, в которых она призывала надавить на Барака Обаму, чтобы он открыто поддержал кандидатуру Клинтон. Кроме того, в этих письмах Танден не слишком лестно отзывалась о самой Клинтон. Резко против её кандидатуры настроены республиканцы. Резкий твит опубликовал официальный представитель сенатора Джона Корнина. «Нира Танден, которая постоянно поливала грязью сенаторов-республиканцев, сейчас нуждается в их голосах и не имеет никакого шанса получить назначение».

Главой Совета экономических консультантов может стать Сесилия Роуз, ей 57 лет. Сейчас она – декан в Принстоне, но ранее также работала в администрации Обамы и Клинтона. Научные интересы Роуз – это экономика труда и экономика образования. Тут надо вспомнить обещания Байдена изменить систему образовательных кредитов для американцев.

В состав Совета экономических консультантов также выдвинуты Джаред Бернстин и Хизер Бушей. Вот их можно назвать людьми из команды Байдена – они были его экономическими советниками во время предвыборной гонки.

Основные задачи новой команды – Байден обозначил как помощь населению, которое сильнее всего пострадало от пандемии и восстановление экономики до «невиданного прежде уровня».

Почему команды не работают

За последние пару десятилетий вокруг команд вырос культ. Даже в таком отчаянно независимом обществе, как Америка, команды считаются почти священным делом. Вера в то, что работа в командах делает нас более творческими и продуктивными, настолько распространена, что, сталкиваясь с новой сложной задачей, лидеры быстро приходят к выводу, что команды — лучший способ выполнить работу.

Не так быстро, — говорит Дж. Ричард Хакман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета Эдгара Пирса и ведущий эксперт по командам.Хэкман провел свою карьеру, исследуя — и ставя под сомнение — мудрость команд. Чтобы извлечь уроки из его идей, старший редактор HBR Дайан Куту взяла интервью у Хэкмана в его офисе в Гарварде. В ходе их обсуждения он показал, насколько часто люди плохо умеют работать в команде. Его исследование показывает, что в большинстве случаев члены команды даже не соглашаются с тем, чем она должна заниматься. Достижение согласия — это работа лидера, и он должен быть готов пойти на большой личный и профессиональный риск, чтобы задать направление команде.И если лидер не дисциплинирован в отношении того, кто входит в команду и как она устроена, шансы на то, что команда будет хорошо выполнять свою работу, невелики.

Далее следует отредактированная версия этого разговора.

Вы начинаете свою книгу Leading Teams с популярной викторины: когда люди работают вместе, чтобы построить дом, вероятно, работа (а) будет выполнена быстрее, (б) займет больше времени, или (в) не будет выполнена?

Этот вопрос с несколькими вариантами ответов на самом деле появился в стандартизированном тесте для четвертого класса в Огайо, и очевидным «ответом», конечно же, должен быть a — работа выполняется быстрее. Мне нравится этот анекдот, потому что он показывает, как рано нам говорят, что командная работа — это хорошо. Люди склонны думать, что команды — это демократичный и эффективный способ добиться цели. Я не сомневаюсь, что когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она будет генерировать магию, создавая что-то экстраординарное, коллективное творение ранее невообразимого качества или красоты. Но не рассчитывай на это. Исследования неизменно показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы. Это потому, что проблемы с координацией и мотивацией обычно сводят на нет преимущества сотрудничества.И даже когда у вас есть сильная и сплоченная команда, она часто конкурирует с другими командами, и эта динамика также может мешать реальному прогрессу. Таким образом, у вас с самого начала есть два удара против вас, и это одна из причин, почему иметь команду часто хуже, чем не иметь команды вообще.

Я не сомневаюсь, что команда может создавать магию. Но не рассчитывай на это.

Вы сказали, что для того, чтобы команда была успешной, она должна быть реальной. Что это обозначает?

По крайней мере, это означает, что команды должны быть ограничены.Это может показаться глупым, но если вы собираетесь возглавить команду, вы должны сначала убедиться, что знаете, кто в ней участвует. В нашей недавней книге « Senior Leadership Teams », Рут Вейджман, Дебра Нуньес, Джеймс Беррусс и я собрали и проанализировали данные о более чем 120 ведущих командах по всему миру. Неудивительно, что мы обнаружили, что почти каждая изучаемая нами старшая команда считала, что установила недвусмысленные границы. Тем не менее, когда мы попросили участников описать свою команду, менее 10% согласились с тем, кто в нее входит.И это были команды руководителей высшего звена!

Часто генеральный директор отвечает за нечеткость границ команды. Боясь показаться замкнутым — или, на другом конце спектра, полон решимости включить людей в команду по чисто политическим причинам — генеральный директор часто создает дисфункциональную команду. По правде говоря, создание команды требует принятия безжалостных решений относительно членства; не все, кто хочет быть в команде, должны быть включены, а некоторые люди должны быть уволены.

Мы работали с крупной финансовой фирмой, где финансового директора не допускали в исполнительный комитет, потому что он явно был разрушителем команды. Он не был склонен к командной работе, он не хотел работать над поиском коллективных решений, и каждая его команда попадала в беду. Генеральный директор предложил финансовому директору остаться на своем посту, потому что он был действительно способным руководителем, но его не допустили в команду высшего руководства. Хотя поначалу у него были какие-то ушибы, в конце концов финансовый директор был намного счастливее, потому что ему не приходилось участвовать в «скучных» встречах команды, и команда работала намного лучше без него.Схема работала, потому что генеральный директор активно общался с финансовым директором как до, так и после каждого заседания исполнительного комитета. А в отсутствие финансового директора комитет мог бы стать настоящей командой.

Вы также говорите, что команде нужно убедительное руководство. Как его получить?

Нет единственного правильного способа задать направление; ответственность может быть возложена на руководителя группы или на кого-то в организации, не входящего в команду, или даже на саму команду в случае партнерства или совета директоров.Но как бы это ни было сделано, определение направления требует эмоциональных усилий, потому что оно всегда включает в себя проявление власти и неизбежно вызывает тревогу и двойственность — как у человека, который его реализует, так и у людей, которые его принимают. Эмоционально зрелые лидеры готовы и способны двигаться к вызывающим тревогу ситуациям, поскольку они устанавливают четкое и сложное командное направление. Но при этом лидер иногда встречает сопротивление настолько сильное, что может поставить под угрозу его или ее работу.

Эту мысль я понял несколько лет назад одним из участников семинара для руководителей, который я проводил. Я говорил о том, что лидеры, которые успешно задают направление, не боятся брать на себя личную ответственность за миссию команды. Я упомянул Джона Ф. Кеннеди и Мартина Лютера Кинга-младшего, и я увлекся и сказал, что люди, читающие Новый Завет, знали, что Иисус не созывал небольшие групповые собрания для определения целей служения. Один из руководителей класса прервал меня и сказал: «Вы в курсе, что только что говорили о двух убийствах и распятии?»

Какие самые распространенные заблуждения о командах?

Обычно люди думают, что команды, которые работают вместе, лучше и продуктивнее, чем команды, которые этого не делают.Но в ходе исследования симфоний мы обнаружили, что сварливые оркестры играли вместе немного лучше, чем оркестры, в которых все музыканты были действительно счастливы.

Это потому, что причинно-следственная связь противоположна тому, во что верит большинство людей: когда мы продуктивны и вместе сделали что-то хорошее (и получили признание за это), мы чувствуем удовлетворение, а не наоборот. Другими словами, настроение участников оркестра после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они выступили, чем настроение до выступления.

Другое заблуждение состоит в том, что большие команды лучше маленьких, потому что у них больше ресурсов, на которые они могут опираться. Однажды мы с коллегой провели небольшое исследование, показавшее, что по мере того, как команда становится больше, количество ссылок, которыми необходимо управлять между участниками, увеличивается с ускоряющейся, почти экспоненциальной скоростью. Именно управление связями между участниками создает проблемы для команд. Мое практическое правило — не использовать двузначные числа. На свои курсы я никогда не беру команды из более чем шести человек. Большие команды обычно заканчивают тем, что просто зря тратят время.Вот почему наличие огромной команды высшего руководства — скажем, включающей в себя всех непосредственных подчиненных генерального директора — может быть хуже, чем отсутствие команды вообще.

Однако, пожалуй, наиболее распространенное заблуждение о командах заключается в том, что в какой-то момент члены команды настолько привыкают друг к другу и становятся знакомыми друг с другом, что начинают принимать слабости друг друга, и в результате производительность падает. За исключением одного особого типа команды, мне не удалось найти ни малейшего доказательства, подтверждающего эту предпосылку.Есть исследование, которое показывает, что командам R&D действительно нужен приток новых талантов для поддержания творческого потенциала и свежести, но не чаще одного человека каждые три-четыре года. Проблема почти всегда заключается не в том, что команда устаревает, а в том, что у нее нет возможности прижиться.

Значит, новизна — это ответственность?

Совершенно верно. Исследование, подтверждающее это, неопровержимо. Рассмотрим экипажи коммерческих самолетов. Национальный совет по безопасности на транспорте обнаружил, что 73% инцидентов в его базе данных произошли в первый день совместных полетов экипажа, прежде чем у людей была возможность узнать на собственном опыте, как лучше всего работать в команде, и 44% из них произошли в самый первый полет экипажа.Кроме того, исследование НАСА показало, что утомленные экипажи, которые ранее работали вместе, совершали примерно вдвое меньше ошибок, чем экипажи, состоящие из отдохнувших пилотов, которые ранее не летали вместе.

Так почему же авиалинии не используют одни и те же бригады?

Потому что это неэффективно с финансовой точки зрения. В финансовом отношении вы получите максимальную отдачу от основного оборудования и рабочей силы, рассматривая каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем используя алгоритм для максимального их использования.Это означает, что пилотам часто приходится метаться вверх и вниз по залу, как это делают пассажиры, и иногда у вас будет пилот, который будет управлять двумя или тремя разными самолетами с двумя или тремя разными экипажами в течение одного дня, что не так уж и мудро, если вы посмотрите на исследования. Однажды я попросил специалиста по операциям авиакомпании оценить, сколько времени потребуется, если нам с ним поручают работать вместе в поездке, прежде чем мы сможем снова рассчитывать на совместную работу. Он подсчитал, что это будет 5.6 лет. Понятно, что с точки зрения пассажира это нехорошо.

Между прочим, контрпримером является Стратегическое воздушное командование, или САК, которое доставило бы ядерные бомбы, если бы в этом возникла необходимость в годы холодной войны. Команды SAC показали себя лучше, чем любые другие летные экипажи, которые мы изучали. Они тренировались вместе, как команда, и они отлично научились работать вместе, потому что это было необходимо. Когда вы работаете вместе в реальном времени и не допускаете ошибок, вы удерживаете свои команды вместе на долгие годы, а не постоянно меняете их состав.

Если командам нужно оставаться вместе, чтобы добиться наилучших результатов, как вы не позволите им успокоиться?

Вот где приходит то, что я называю отклоняющимся. Каждой команде нужен отклоняющийся, кто-то, кто может помочь команде, бросив вызов тенденции стремиться к слишком большой однородности, которая может подавить творчество и обучение. Девианты — это те, кто отступает и говорит: «Подожди минутку, зачем мы вообще это делаем? Что, если бы мы посмотрели на вещь задом наперед или вывернули ее наизнанку? » Вот когда люди говорят: «О, нет, нет, нет, это смешно», и возникает дискуссия о том, что смешно.В отличие от упомянутого мною ранее финансового директора, который пустил команду под откос, закрыв обсуждения, отклоняющийся открывает больше идей, и это дает вам гораздо больше оригинальности. В нашем исследовании мы внимательно изучили обе команды, которые производили что-то оригинальное, и те, которые были просто средними, где ничего особо не блестело. Оказалось, что команды с девиантами превосходят команды без них. Во многих случаях девиантное мышление является источником больших инноваций.

Каждой команде нужен девиант, тот, кто говорит: «Зачем мы вообще это делаем?»

Однако я бы добавил, что часто отклоняющиеся от нормы отклоняются от нормы ценой больших личных затрат. Девианты — это люди, которые готовы сказать то, что никто другой не хочет озвучивать. Девиант повышает уровень тревожности людей, что очень смело. Когда лодка плывет по течению, для кого-то действительно необычайно смело встать и сказать: «Мы должны остановиться и, вероятно, изменить направление». Никто в команде не хочет этого слышать, и именно поэтому многие руководители групп расправляются с отклоняющимися и пытаются заставить их перестать задавать сложные вопросы, а может быть, даже выбить их из команды.И все же именно тогда, когда вы теряете девианта, команда может стать посредственной.

Что делает команду эффективной и как лидер команды может повысить ее эффективность?

Хорошая команда удовлетворит своих внутренних или внешних клиентов, со временем станет сильнее как единое целое и будет способствовать обучению и росту отдельных членов. Но даже лучший лидер на планете не может заставить команду преуспеть. Все, что можно сделать, — это повысить вероятность того, что команда будет успешной, поставив пять условий.(См. Врезку «Как создать команду».) И у лидера по-прежнему не будет никаких гарантий, что она создаст волшебную команду. Команды создают свои собственные реальности и контролируют свою судьбу в большей степени и гораздо раньше в своем существовании, чем думает большинство руководителей команд.

В 1990 году я редактировал сборник эссе коллег, которые изучали команды, выполняющие различные задачи в 27 организациях — все от труппы детского театра до группы психиатров и группы по продаже и доставке пива.В ходе этих исследований мы обнаружили, что события, происходящие при первой встрече группы, сильно влияют на то, как группа действует на протяжении всей ее жизни. Действительно, первые несколько минут начала любой социальной системы являются наиболее важными, потому что они определяют не только то, куда движется группа, но также и то, какие отношения будут между руководителем группы и группой, и какие основные нормы поведения будут соблюдаться. ожидаемые и соблюдаемые.

Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, выдающегося на протяжении многих лет дирижера Общества Генделя и Гайдна в Бостоне, насколько важна была первая репетиция, когда он был приглашенным дирижером оркестра.«Что вы имеете в виду, первая репетиция ?» он спросил. «Все, что у меня есть, это первые несколько минут». Далее он объяснил, что нет ничего, на что он обращает больше внимания, чем то, как он начинает первую репетицию. Это потому, что он знает, что участники оркестра очень быстро оценят, собираются ли они вместе создавать отличную музыку или он просто встанет у них на пути.

Я действительно думаю, что есть одна вещь, которую лидеры, такие как Хогвуд и другие, могут сделать, чтобы повысить шансы на то, что команда станет чем-то особенным, — это принять свою причудливость.Вам не следует пытаться вести себя так, как Джефф Безос, потому что вы не Джефф Безос. Каждый руководитель привносит в задачу свои сильные и слабые стороны. Используйте дневное время для того, что у вас хорошо получается, и получите помощь в тех областях, где вы не так хороши. Не пытайтесь подражать какой-либо модели лидерства или команде, потому что не существует единого правильного стиля руководства командой. Есть много разных способов создать условия для эффективности, поддержать их и помочь командам в полной мере использовать их. Лучшие руководители команд подобны джазовым исполнителям, постоянно импровизируя на ходу.

Насколько хорошо компании создают благоприятный контекст для команд?

Как ни странно, организации с лучшими отделами кадров часто делают вещи, которые полностью противоречат хорошему командному поведению. Это потому, что отделы кадров обычно создают системы, которые действительно хороши в руководстве, управлении и корректировке индивидуального поведения. Возьмем кадровую систему, которая была отточена промышленными психологами для определения навыков конкретной работы и тестирования отдельных сотрудников на эти навыки. В такой системе отдел кадров организует обучение, чтобы воспитывать «нужных» людей «правильным» способом. Проблема в том, что все дело в личности. Эта целеустремленная ориентация на отдельного сотрудника является одной из основных причин того, что команды не работают так хорошо, как в организациях с сильными отделами кадров. Достаточно взглянуть на наши исследования о командах высшего руководства. Мы обнаружили, что наставничество отдельных членов команды не очень помогает руководящим командам работать лучше.

Чтобы команда могла воспользоваться преимуществами коучинга, она должна сосредоточиться на групповых процессах.И время решает все. Лидеру группы необходимо знать, как провести презентацию, чтобы участники сориентировались и были вовлечены в свои задачи; как помочь команде проанализировать, что работает хорошо, а что нет, что может скорректировать стратегию эффективности команды; и как уделить несколько минут после завершения работы, чтобы поразмышлять о том, что прошло хорошо или плохо, что может помочь участникам лучше использовать свои знания и опыт в следующий раз. Командный коучинг направлен на улучшение командной работы над задачей, а не на улучшение социального взаимодействия или межличностных отношений участников.

В наши дни много говорят о виртуальных командах. Могут ли они работать, или они становятся жертвами того, что Джо Фриман однажды назвал «тиранией бесструктурности»?

Виртуальные команды действительно проявили себя в последнее десятилетие, но я не думаю, что они принципиально отличаются от традиционных команд. Вначале была фантазия, что все будут роиться в Интернете, что мудрость толпы автоматически возобладает, и что бесструктурные группы будут придумывать новые и глубокие вещи, которые группы лицом к лицу никогда не могли бы создать.Но нирвана так и не материализовалась; виртуальным командам необходимы базовые условия для обеспечения эффективности так же, как и личным командам, если не больше. Тем не менее, мы видим, что можем обойтись гораздо меньшим количеством личных контактов, чем мы когда-либо думали. Сегодняшние технологии, например, позволяют вам открыть окно чата во время веб-конференции, чтобы вы могли ввести слово «рука», чтобы сигнализировать о том, что вы хотите поговорить дальше. Людям не нужно видеть ваше лицо, чтобы знать, что вы хотите высказаться.Но даже хорошо структурированным виртуальным командам необходимо провести встречу с участием всех присутствующих, личную встречу в середине и подведение итогов в реальном времени. Я ни на минуту не думаю, что у нас будут эффективные онлайн-команды, если мы не знаем, кто входит в команду и какова на самом деле основная работа команды, и до сих пор это все еще проблема с виртуальными командами.

Эта статья также встречается в:

Учитывая сложность работы команд, следует ли нам переосмыслить их важность в организациях?

Возможно.Многие люди действуют так, как будто командный игрок — это высшая мера собственной ценности, а это явно не так. Есть много вещей, которые люди могут сделать лучше сами, и их не следует за это наказывать. Вернитесь на минутку к вопросу четвероклассников о совместной работе над строительством дома. Ответ, вероятно, заключается в том, что командная работа действительно занимает больше времени или что дом может вообще не быть построен. Во многих случаях сотрудничество, особенно в действительно творческих начинаниях, является скорее помехой, чем помощью.Таким образом, задача лидера — найти баланс между индивидуальной автономией и коллективными действиями. Любая крайность — это плохо, хотя в целом мы больше осознаем обратную сторону индивидуализма в организациях и забываем, что команды могут быть столь же разрушительными, будучи настолько сильными и контролирующими, что отдельные голоса, вклад и обучение теряются.

В одной управленческой команде, которую мы изучали, например, умение работать в команде ценилось настолько высоко, что люди подвергали себя самоцензуре, опасаясь нарушения командной гармонии.Команда в духе сотрудничества и доброй воли начала курс действий, который обречен на провал — по причинам, которые некоторые члены чувствовали, но не упоминали при разработке планов. Можно задаться вопросом, был бы кризис в сегодняшнем финансовом мире настолько катастрофическим, если бы больше людей говорили на собраниях своей команды о том, что, как они знали, было противоправной практикой. Но это снова возвращает нас к опасностям мужества. Вы хотите думать, что люди, которые поступают правильно и открыто говорят, получат свою награду не только на небесах, но и на земле.Но не всегда здесь, на земле, получают награду. Хотя это правда, что отсутствие в команде может приостановить вашу карьеру, быть настоящим и преданным командным игроком — будь то руководитель группы, отклонившийся от нормы или просто постоянный член, который говорит правду — может быть действительно опасным делом.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2009 г.

мыслей с поля — Выпуск №9 Центр

Какая у вас первая команда?

Представьте себе группу профессионалов, которые встречаются практически каждый день, чтобы попытаться решить самые большие проблемы, с которыми сталкивается наше общество.А теперь представьте, что та же группа людей больше озабочена людьми, которых они представляют, и собственными интересами, чем самыми насущными заботами общества. Это то, что часто происходит в таких странах, как Конгресс и ООН. Чиновники отстаивают в первую очередь свои собственные политические интересы, и высшее благо отходит на второй план.

Команда №1

При самых лучших побуждениях то же самое явление происходит в компаниях. Исполнительные команды состоят из руководителей различных функций — e.грамм. операции, продажи, маркетинг, технологии, человеческие ресурсы, финансы — которых часто больше беспокоит то, что происходит в их собственной сфере, чем то, как работает исполнительная команда в целом. Удивительно, но это естественно, и мы часто видим это в нашей консалтинговой работе.

Чтобы исследовать эту идею, я всегда задаю этот вопрос членам исполнительной команды: «Какая команда является вашим главным приоритетом, ваша команда №1?» К сожалению, не всегда легко принять ответ. Но если вы действительно хотите, чтобы ваша руководящая команда работала максимально слаженно и эффективно, этот вопрос нельзя игнорировать или замалчивать.Поскольку большинство членов работают в двух важных командах (команда, которую они возглавляют, и команда, членом которой они являются), им необходимо сначала расставить приоритеты для своей руководящей команды (Команда №1) для блага организации.

Рассмотрим на мгновение пять дисфункций модели команды: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие приверженности, избегание ответственности и невнимание к результатам. Чтобы действительно быть сплоченной командой, участники должны обращать внимание на коллективные результаты команды, а не на все остальное, включая результаты групп, которыми они могут управлять лично.Это часто бывает трудным для многих руководителей, потому что они считают это нелояльным по отношению к своим непосредственным подчиненным. Помните, что прямые подчиненные лидера — это люди, которых он нанял, люди, с которыми они проводят большую часть своего времени, и люди, которыми им нравится руководить. Однако, если каждый член исполнительной команды больше озабочен тем, как решения повлияют на его собственную группу, а не на всю организацию, неизбежно пострадает коллективное принятие решений.

Коллективное или разрозненное принятие решений

Например, если команда руководителей обсуждает, как лучше всего распределить профицит бюджета, точка зрения каждого члена команды повлияет на их предложения и, в конечном итоге, на принятие решений.Группа, которая считает, что команда, которую они возглавляют, является своей Командой № 1, обычно участвует в дебатах с сильной направленностью на отделы: инженерам нужно больше разработчиков, маркетингу — больше рекламных бюджетов и т. Д. В конце концов, эта борьба за позицию и ресурсы может вызвать разочарование и негодование сверстников.

Когда команда подходит к тому же бюджетному вопросу с руководящей командой, что и первая команда, дискуссия полностью меняется. Вместо этого команда оценивает каждую из потенциальных инвестиций в свете того, что было бы лучше всего для всей организации, а не только для их собственной группы.Как бы очевидно это ни звучало, разъяснение различия в Команде №1 может иметь решающее значение.

В готовящейся к выходу книге Пэта, The Advantage , один из наших клиентов-консультантов указывает на мощь Команды №1, говоря: «Концепция Команды №1 создала общий язык и чувство идентичности для нашей команды. Она обеспечивает мышление, что индивидуальные цели, проблемы и интересы откладываются в сторону, чтобы сосредоточиться на том, что лучше для организации. Я искренне верю, что это единственное, что удерживает нас от разрыва по швам, когда мы решаем сложные вопросы управления в сложном бизнесе. среда.«

Сделайте это приклеенным

Чтобы убедиться, что ваше руководство придерживается концепции команды №1, я рекомендую вместе с вашей командой рассмотреть следующие вопросы:

• Укажите приоритет команды №1 перед принятием каких-либо ключевых решений. Это приведет лидеров в правильное настроение. При входе на собрание руководителей члены команды должны снять свои функциональные шляпы и надеть шляпы руководителей.
• Требуйте, чтобы члены команды отдавали приоритет руководящей команде над всеми остальными.Когда исполнительная команда действительно сплочена и правильно расставлены приоритеты, их способность с уверенностью решать сложные задачи еще больше укрепляет связь между командой и моделирует единство с организацией. Это требует абсолютной и непоколебимой приверженности команде №1.
• Объясните, как это повлияет на непосредственных подчиненных группы. Все мы знаем, что если между членами исполнительной команды есть хоть какой-то световой день, это в конечном итоге приводит к битвам, в которых нет победителей, и тем, кто находится ниже в организации, остается сражаться.

Как и многие концепции, с которыми мы консультируемся, Команда №1 настолько же мощна, насколько и проста.Мы видели, как высокообразованные лидеры с огромным опытом испытывали «ага» в отношении этой концепции, что немедленно сказывалось на сплоченности их команды и способности их организации добиваться успеха.

10 советов для успешной совместной работы

Вы когда-нибудь задумывались, как одни рабочие группы демонстрируют эффективную командную работу, а другие остаются дисфункциональными для жизни команды? Эффективная командная работа одновременно чрезвычайно проста и сложна, и успех конкретной команды также тесно связан с культурой ее организации.Некоторые организационные культуры поддерживают командную работу; другие этого не делают.

Вот почему так много команд изо всех сил пытаются наладить отношения, взаимодействие и выполнение задач. Их успех зависит от этих факторов. Фактически, существует десять факторов, которые серьезно влияют на то, насколько успешными будут рабочие группы в вашей организации.

Люди — радость и проблема в лучшей совместной работе

Независимо от команды или цели ее существования, в ней участвуют люди, и каждый член команды приносит с собой весь свой багаж — во благо или во вред.Итак, разные люди, которые привносят разный жизненный опыт, необычный опыт работы и разную степень успеха, работая с бывшими командами и выполняя предыдущие командные миссии, объединяются. Они должны работать над тем, чтобы объединить это разнообразие, и в то же время объединиться для выполнения новой миссии.

Учитывая сложность формирования команды, включая сознательно или неосознанно разрабатываемые нормы и правила взаимодействия в команде, создание эффективной, функционирующей команды просто потрясающе.

Вы можете помочь своим командам добиться успеха

Вы можете значительно увеличить шансы команд, к которым вы присоединяетесь или контролируете, внести необходимый вклад. При соответствующей поддержке и воспитании команды могут добиться успеха, превзойдя ваши самые смелые мечты. Не позволяйте ничему сдерживать вас, помогая своим командам добиться успеха.

У команд есть основные потребности, которые необходимо признать и удовлетворить, если вы ожидаете, что ваши команды достигнут наибольшего успеха. Ни одна команда не добьется успеха, если этих основ не существует.

Эти десять советов описывают среду, которая должна быть в команде для успешной совместной работы. Успешная командная работа является краеугольным камнем для создания работающей и плодотворной команды.

© Баланс, 2018

Команда четко понимает свою миссию и цели

Команда понимает цели и стремится к их достижению. Это четкое направление и согласие в отношении миссии и цели необходимы для эффективной совместной работы. У членов команды должна быть общая миссия, согласованная и обеспечивающая основу для всего, что команда пытается сделать.

Эта командная ясность усиливается, когда у организации есть четкие ожидания в отношении работы команды, целей, подотчетности и результатов.

Командная среда поощряет разумные риски

Команда создает среду, в которой людям комфортно идти на разумный риск при общении, отстаивании позиций и принятии мер. Члены команды доверяют друг другу. Члены команды не наказываются за несогласие; разногласия ожидаются и ценятся.

Уважительное общение — норма

Общение открыто, честно и уважительно. Люди не стесняются выражать свои мысли, мнения и возможные решения проблем. Людям кажется, что их выслушивают и слушают члены команды, которые пытаются понять. Члены команды задают вопросы для ясности и тратят свое время на обдумывание, внимательно слушая, а не формируя опровержения, пока говорит их коллега.

Они делают это, формулируя вопросы, которые помогут им глубже понять точку зрения своих товарищей по команде.

Сильное чувство групповой приверженности

Члены команды имеют сильное чувство принадлежности к группе . Они испытывают глубокую приверженность решениям и действиям группы. Это чувство принадлежности усиливается и усиливается, когда команда тратит время на совместную разработку командных норм или принципов взаимоотношений.

Члены команды считаются уникальными людьми

Члены команды рассматриваются как уникальные люди с незаменимым опытом, точками зрения, знаниями и мнениями, которые могут внести свой вклад.В конце концов, цель создания команды — воспользоваться различиями.

В противном случае, зачем любой организации подходить к проектам, продуктам или целям вместе с командой? Фактически, чем больше команда сможет выявить различные точки зрения, которые будут продуманно представлены и подкреплены фактами и мнениями, тем лучше.

Творчество и инновации — нормы

Креативность, новаторство и разные точки зрения приветствуются и поощряются. Такие комментарии, как «Мы ​​уже пробовали это, но это не сработало» и «Какая глупая идея» не допускаются и не поддерживаются.Члены команды признают, что сила команды заключается в том, что каждый член вносит разнообразие в усилия по решению проблемы, улучшению процесса, достижению цели или созданию чего-то нового и захватывающего.

занимается постоянным совершенствованием

Команда может постоянно проверять себя и постоянно улучшать свои процессы, практики и взаимодействие членов команды. Команда открыто обсуждает нормы команды и то, что может препятствовать ее способности двигаться вперед и прогрессировать в областях, требующих усилий, талантов и стратегии.

Команда проводит обзорные встречи, на которых оценивается процесс работы команды и прогресс в приближении и выполнении миссии команды. У команды есть четкое представление о пяти этапах развития команды, и участники знают, что требуется для успешного продвижения команды по этапам.

решает проблемы и конфликты совместной работы

У команды есть согласованные процедуры диагностики, анализа и разрешения проблем и конфликтов совместной работы. Команда не поддерживает личностные конфликты и конфликты участников, а также члены команды не выбирают сторону в разногласиях.Скорее, члены работают над взаимным разрешением проблем и разногласий.

Практикует коллективное лидерство

Совместное лидерство практикуется в проведении собраний, назначении задач, регистрации решений и обязательств, оценке прогресса, привлечении к ответственности членов команды и обеспечении руководства командой. Это означает, что каждый участник в команде должен активно способствовать тому, чтобы команда добивалась успешных результатов и вносила свой вклад.

принимает качественные решения в команде

Члены команды вместе принимают качественные решения и пользуются поддержкой и приверженностью группы для выполнения принятых решений.Они также получают поддержку и приверженность людей, которым они подчиняются, чтобы достичь и сообщить о прогрессе и успехе команды.

Они получают поддержку и приверженность со стороны высшего руководства, демонстрируя все эти десять требований к совместной работе каждый день. Команда живет качественным взаимодействием, которое можно наблюдать и которое можно подражать всем остальным командам.

Итог

Если команда сможет правильно учесть эти десять факторов, за ней последует успех и полезное чувство командной работы.Не всегда текущая задача бросает вызов командам в их прогрессе, это отношения и мелочи, которые происходят изо дня в день. Если члены команды могут подняться над окопом, они могут достичь величия.

Теперь вы знаете секреты успеха ваших команд. Почему бы их не сделать?

6 простых советов по эффективному управлению командой

Руководство командой может быть вдохновляющим, полезным и утомительным занятием. В загруженной рабочей среде у руководителей групп остается мало времени, чтобы поговорить с членами команды и убедиться, что они чувствуют себя счастливыми, творческими и на правильном пути.Но с этими 6 простыми и эффективными советами по управлению командой есть альтернатива.

Как добиться эффективного управления командой

Имея хорошие каналы связи и множество возможностей для обратной связи, вы можете предоставить своей команде сильную систему поддержки. Благодаря этому руководители групп могут развить подотчетность, доверие и менее иерархический подход.

Вот наши шесть советов по созданию более счастливой и продуктивной команды с помощью вспомогательных рабочих процессов:

1.Будьте прозрачны

Прозрачная рабочая среда делает команды более ответственными, счастливыми и творческими.

Звучит как громкое заявление, но прозрачная среда помогает развить чувство взаимного уважения между членами команды и руководителями групп. Открытое и последовательное общение, прозрачные и аутентичные рабочие места помогают сотрудникам чувствовать себя в безопасности на своих должностях. В свою очередь, члены команды чувствуют себя свободнее вносить идеи и предложения, повышая творческий потенциал.

Марк де Гранпре, старший вице-президент по маркетингу KIND Healthy Snacks, считает, что прозрачность на рабочем месте чрезвычайно важна. Марк объясняет, как они используют прозрачность для эффективного управления командой в своей компании:

«Как ваша компания может учиться, расти и преуспевать, если люди боятся быть самими собой, высказывают свое мнение и искренне демонстрируют, что им небезразличны бренд и команда? Когда компания становится своего рода безопасным пространством, это позволяет гениальным идеям распространяться, а проблемы в вашей компании выявляются и решаются в лоб.”

Марк и его команда стремятся к тому, чтобы все сотрудники чувствовали себя в курсе событий, их уважали и ценили. Следовательно, они обнаружили, что каждый член команды чувствует себя более счастливым в своей работе, а также более творческих и преданных .

Использование прозрачных инструментов

Джеймс Ханнэм, консультант по управлению командой, согласен с тем, что прозрачность является краеугольным камнем высокоэффективных команд. Джеймс объясняет, что в его проектах команды используют MeisterTask для эффективного управления командой и проектами.Они делают это, предоставляя членам команды обзор проектов и обязанностей через их общие Советы проектов:

«Если все члены вашей команды могут иметь высокий уровень видимости проекта, а также понимать, какую роль они играют в любой момент времени, вы разовьете чувство ответственности, создавая подотчетность среди членов команды».

Каждой задаче в рамках каждого проекта назначается конкретному члену команды, что позволяет четко определить обязанности каждого.Это также позволяет членам команды понять роль, которую они играют в общей картине. Поскольку все задачи и обязанности отображаются прозрачно, руководители групп могут использовать менее практический подход, зная, что каждая задача будет выполнена назначенным человеком.

2. Продолжайте общаться

Вы, должно быть, слышали это раньше: основа совместной и продуктивной команды — хорошее общение.

Цель состоит в том, чтобы создать среду, в которой руководители групп будут чувствовать честную и конструктивную обратную связь , а члены команды будут чувствовать себя уверенно, выражая озабоченность и общаясь друг с другом.

Для команд, участники которых работают удаленно, Google Hangouts может стать идеальным способом обеспечить личное общение.

Если ваша распределенная команда работает в разных часовых поясах, и вы хотите назначить постоянную встречу для звонков, важно найти время, удобное для всех участников. Не всегда отвечая на звонки в неудобное время для удаленного члена команды, они будут более открытыми (и бодрствующими) для честно и точно общаться с вами.

Попробуйте канал чата, например Slack

Еще один отличный инструмент для общения — Slack. Многие компании уже используют Slack, поскольку независимо от того, работает ли ваша команда удаленно или все в одном офисе, это отличный способ сократить количество писем и создать позитивную и дружелюбную рабочую культуру .

В MeisterLabs есть канал Slack « stand up », где каждый начинает свой день с того, что делится тем, над чем он будет работать. Это помогает предотвратить перетекание между командами и дает менеджерам хорошее представление о том, на чем будут сосредоточены все.Это также позволяет членам команды присоединиться к делу и предложить поддержку, когда это будет полезно.

3. Предоставьте ценные отзывы

Обратная связь с членами команды — один из лучших способов поддержать их в профессиональном и личном развитии.

Жан-Франсуа Манзони, профессор лидерства и организационного развития IMD International, объясняет:

«Вы окажете своей звезде медвежью услугу, если не поможете ей понять, как она может продолжать расти»

Даже если у вас нет отрицательного отзыва, не забывайте регулярно проходить регистрацию.Таким образом, вы можете посоветовать, как, по вашему мнению, члены вашей команды развиваются и могут расти дальше. Если есть какие-то области работы, которые, по вашему мнению, можно улучшить, эти обсуждения также предоставляют хорошую возможность поделиться своим конструктивным отзывом .

Обратная связь может быть сложной задачей, но она является важной частью эффективного управления командой. Обобщая свои советы о том, как дать эффективную обратную связь, Белль Бет Купер сказала:

«Если вы находите разговор трудным или нервным, помните, что ваша цель в предоставлении обратной связи — помочь членам вашей команды добиться успеха и развиваться.”

Итак, хотя обсуждение обратной связи может быть трудным, особенно в неиерархических организациях, оно важно и необходимо для развития членов команды и успеха вашей более широкой команды.

4. Поощрение сотрудничества

Несомненно, члены вашей команды будут счастливее, если они смогут хорошо ладить друг с другом. В качестве дополнительного бонуса они тоже будут работать лучше.

Для этого поощряйте членов вашей команды к сотрудничеству. В вашей команде, вероятно, будет целая группа из разнообразных навыков .Убедитесь, что эти разные наборы навыков используются, чтобы все были в курсе текущих проектов. Таким образом, члены команды могут участвовать в совместной работе везде, где, по их мнению, они могут принести пользу.

В нашей маркетинговой команде, например, я часто пользуюсь поддержкой специалиста по поисковой оптимизации при создании контентной стратегии. Точно так же, если я знаю, что специалист по SEO придумывает текст для кампании PPC, я предлагаю свою помощь. Инструмент совместного управления задачами может помочь в этом процессе, поделившись предстоящими задачами для каждого члена команды с остальной частью вашей команды.

Использовать Google Диск

Было обнаружено, что совместная работа повышает творческий потенциал, поэтому такие инструменты, как Google Диск, которые позволяют обновлять общие документы в режиме реального времени во время работы, являются идеальными.

В нашей маркетинговой команде мы используем функцию загрузки документов Google в MeisterTask для обмена документами с помощью соответствующей задачи . Это означает, что мы всегда работаем над самой последней версией документа, так как другие члены команды могут редактировать его в в режиме реального времени .Затем мы используем функцию комментирования каждой задачи, чтобы оставлять соответствующие отзывы, вопросы или обновления о том, как задача развивается.

Попробуйте составить карту своих идей

Для менее линейного подхода к совместной работе попробуйте использовать интерактивную интеллектуальную карту для совместной работы. С MindMeister несколько пользователей могут одновременно получить доступ к интеллектуальным картам , то есть члены команды могут добавлять свои идеи, оставлять отзывы или голосовать за или против. Все это можно сделать в режиме реального времени, будь то мозговой штурм на собрании или работа полностью удаленно.

Было обнаружено, что совместное генерирование идей во время составления карты разума способствует развитию творческого мышления, поскольку оно объединяет как линейное, конвергентное (левополушарное) мышление, так и дивергентное, нелинейное (правое полушарие) мышление. Это вовлекает весь разум в обработку и создание новой информации, используя наши визуальные, пространственные и кинестетические чувства, чтобы придумывать новые идеи, увеличивая нашу креативность.

5. Доверьтесь своей команде в выполнении своей работы

Когда я спросил Майкла Холлауфа, генерального директора MeisterLabs, что бы он посоветовал другим руководителям групп, он сказал, что всегда будет распознавать, когда следует делегировать задачи.

Компании нанимают компетентный персонал не зря, и эффективное управление командой не должно означать микроменеджмент . Если вы наняли сотрудников для такой специализированной области, как программирование, вам нужно знать, когда просто оставить их выполнять свою работу.

Делегировать задачи, оставаясь в цикле

Иногда бывает трудно отпустить. Особенно, если вы работаете над проектом какое-то время, но вам нужен член команды, который возьмет на себя его выполнение. В MeisterTask попробуйте использовать функцию Watching , где вы можете добавить себя в качестве «наблюдателя».Став «наблюдателем», вы сможете оставаться в курсе того, как продвигается задача, и любых связанных с ней обсуждений.

Майкл Краннер, специалист по маркетингу в MeisterLabs, объясняет, как эта функция помогает ему эффективно управлять командой роста здесь, в MeisterLabs:

«на каждом этапе , задача эксперимента назначается одному конкретному человеку … Другие члены команды могут« наблюдать »за ходом выполнения задачи, держа всех в курсе того, как развивается эксперимент… По мере развития эксперимента мы перемещать задачи между разделами.О переезде уведомляются все члены команды, «наблюдающие» за экспериментом.

Позволяя «наблюдателям» следить за прогрессом, эта функция позволяет руководителям групп поручать членам команды выполнять свои задачи или проекты в одиночку, при этом чувствуя себя способным вмешаться, чтобы запросить или помочь там, где это полезно.

Сохранять обзор команды и прогресса проекта

В MeisterTask члены команды могут получить четкое представление о работе команды и выполнении задач через область «Статистика и отчеты».Благодаря графикам создания и выполнения задач, team performance может быть прозрачно просмотрен, а отчеты могут быть загружены в виде файлов CSV при необходимости.

Команды

также могут отслеживать время выполнения своих задач, чтобы лучше понять, сколько времени занимают проекты.

6. Предотвратить выгорание команды

Как руководитель группы вы можете устанавливать положительные границы в работе, развлечениях и отдыхе. В своей статье об управлении уведомлениями о работе Белль Бет Купер утверждает, что работодатели обязаны установить прецедент , касающийся того, когда и где члены команды должны полностью отключиться от работы.Это может означать, например, нежелание членов команды проверять электронную почту в нерабочее время.

Конечно, это может быть сложно. Особенно в командах, где участники работают гибко, и могут предпочесть начать рано или работать поздно, чтобы сэкономить время в другом месте. Тем не менее, важно побуждать членов команды устанавливать для себя некоторые рабочие ограничения, хорошо спать и избегать выгорания.

С помощью MeisterTask и Slack, наших основных каналов связи в MeisterLabs, вы можете выбрать, какие уведомления получать.Например, я получу push-уведомление Slack на свой ноутбук, только если меня упомянули или отправили личное сообщение. Точно так же, как предлагает Белль Бет Купер, члены группы могут попробовать установить на своих телефонах режим не беспокоить , когда заканчивают работу на ночь, чтобы они могли выключиться, расслабиться и восстановить силы.

Итак, это наши 6 советов по овладению эффективным управлением командой с помощью продуктивных и поддерживающих рабочих процессов.

Однако все организации разные, поэтому было бы здорово услышать ваши мысли и опыт в комментариях ниже!

3 вещи, которые нужны каждой команде для успеха на рабочем месте — Palmer Group

Автор: Эми Вокоун-Луттер

Успех.Каждой команде предлагается стремиться к этому. Но как именно этого добиться? Успех должен быть чем-то большим, чем просто соблюдение сроков, целей или задач. Мой опыт руководства многому меня научил, в том числе трем общим характеристикам, которые, как я видел, создают успешное командное сотрудничество. Благодаря доверию, общению и определению ролей я видел, как команды преуспевают и процветают среди бизнеса и хаоса. Когда эти три области сильны, успех течет естественно и эффективно.

1. Доверие внутри команды — успешное общение происходит, когда товарищи по команде могут быть открытыми и честными друг с другом. Доверие своей команде может открыть поток общения, чтобы вам было комфортно делиться информацией и чувствами друг с другом.

И наоборот, отсутствие доверия в команде может вызвать чувство страха. Члены команды, которые боятся критики или отклонения своих идей, с меньшей вероятностью поделятся идеями и негативно повлияют на команду в целом.

2. Лидеры с сильной коммуникацией — активные, прозрачные и искренние лидеры могут помочь своим командам добиться успеха. Хотя открытость и обмен мнениями между членом команды и лидером могут быть не естественными, хороший лидер поймет это и будет работать над созданием командной среды, в которой поощряется обмен идеями и совместная работа.

Частично такая сильная коммуникация происходит из своевременности их выполнения. Независимо от того, приносит ли член команды предложенную идею, выражение беспокойства или просьбу о помощи, быстрый ответ может продемонстрировать уважение лидера к этому члену команды.Уважение ведет к доверию, и, как мы обсуждали выше, доверие является важным ключом к открытию потока для эффективного общения.

3. Члены команды, которые осознают свои роли — Успешная команда имеет общее понимание того, каковы должны быть их индивидуальные цели и инициативы. Хорошая команда ценит и уважает роли друг друга, поскольку все они работают вместе для достижения общей цели.

Напрасная трата времени и энергии на выполнение несущественных задач — две распространенные причины, по которым одна команда может быть менее успешной, чем другая, и часто возникают из-за неправильного понимания ценности вклада каждого отдельного человека в целое.

Конечно, всегда есть другие факторы, которые могут повлиять на способность команды хорошо работать друг с другом, но если ваша команда обладает этими тремя качествами, у вас есть прочный фундамент, на котором можно строить. Специалисты по трудоустройству и укомплектованию персоналом Palmer Group готовы помочь вам. Свяжитесь с нами по телефону (515) 225-7000 с любыми дополнительными вопросами.

См. 4 совета, которые помогут вам пройти собеседование

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом.В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим достичь», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа. «Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным.«Что меняется, так это понимание и осознание того, что наука стоит за тем, как управлять командами», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске журнала American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в команде. «Наука совместной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э.Казак, доктор философии, предлагает 21 статью, посвященную теории, исследованиям и приложениям коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу.Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл. Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в том, чтобы разработать новое инновационное цифровое устройство, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности. Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу. А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом. «Команды — это сложные системы, — говорит Белл.«Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги. «Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он.«Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды — сравнимые с азбукой — которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность командного мышления — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским командам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в армии и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых координация команд может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, такие как неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда, говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности работы бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что мультидисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, а текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с МакДэниелом о науке о командах первичной медицинской помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня, чтобы выяснить, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность среди членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для встреч или подведения итогов.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Совместная работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные команды выпускают больше научных публикаций и публикуют их в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы совершить скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, как сообщают Холл и ее соавторы, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многократные вопросы

Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы, — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур состоит в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучили одну и ту же страницу», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совершенно не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнату может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей команд, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше, чтобы объединить результаты исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям предстоит еще много работы, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Тимбилдинг, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в глушь на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки работы в команде.

Однако поместите их на научно-обоснованные командные тренинги, и все будет по-другому. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как это проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: командное обучение, построение коллектива, обучение лидерству и анализ.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, используемые в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, а высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но, чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса и корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

Как привлечь команду к важному изменению, которое вы хотите внести

«Почему они этого не делают ???»

«Как здесь не было прогресса?»

«Почему это до сих пор происходит ?!»

«Что нужно сделать, чтобы команда согласилась на это и изменилась?!?»

Если вы когда-либо пытались заставить группу людей измениться, вы чувствовали это раздражение.Это может быть особенно сложно, когда вы пытаетесь убедить команду изменить привычку, начать новую или улучшить процесс, который, как все знают, сломался.

Чтобы решить эту проблему, возможно, вы уже пытались делегировать полномочия кому-то из своей команды или много говорили об этом и встречались с ним. Несмотря на все разговоры и размышления, с , похоже, ничего не удается сделать.

Прежде чем вы расстроитесь и начнете обвинять свою команду, сделайте паузу и сделайте паузу. Дышать.

Давай уменьшим масштаб.

Посмотрите на картину в целом

Когда вы в траве, в стрессе и жонглируете миллионами вещей, легко раздражаться из-за того, что «просто не меняется». Вы можете говорить о вещах со своей командой до посинения, а иногда ничего не происходит.

Почему?

Обычно, когда вы смотрите на общую картину, вы видите, что существует общий набор причин, по которым вы изо всех сил пытаетесь получить поддержку команды и действия:

• Обвинение: Никто не хочет брать его на себя, потому что, если он не работает, они берут L.
• Полномочия: Вы можете поручить задачу кому-нибудь (или группе) решить, но имеют ли они право вносить необходимые изменения?
• Соглашение : Ваша команда согласна с тем, что это важная проблема? Понимают ли они, почему сейчас это большая проблема и будет только хуже?
• Давление: Если у вашей команды есть другие важные проекты и задачи, которые нужно выполнить, ваш «любимый проект» может быть отложен на неопределенный срок.
• Приоритет: Вы можете сказать, что это важно, но показывают ли ваши действия, что это так?

Итак, что вы будете делать?

Когда вы сталкиваетесь с важными изменениями, которых не происходит, настало время для , вам, , подойти.

Хотя все разговоры, инструкции и просьбы в мире могут быть похожи на лидерство, часто они сами делают большой жест, который дает импульс, который действительно необходим вашей команде.

Сегодня мы рассмотрим, почему это так и как вы можете это сделать со своей командой.

Изображение босса против лидера выше — одно из моих любимых. Он так просто фиксирует то, что часто представляет собой лидерство. Вы должны быть готовы засучить рукава и быть частью решения ровно настолько, насколько вам нужно думать об общей картине и стратегии.

Это одна из многих причин, по которым учредители пользуются таким большим доверием в своем бизнесе. Все знают, что этот человек был там с самого начала, когда все было сложно, неопределенно и сложно.

Однако не обязательно иметь весь мировой авторитет, чтобы начать вести свою команду через перемены. Независимо от того, были ли вы там с самого начала или нет, когда вы обнаружите, что застряли, пытаясь убедить команду в чем-то, приведенная ниже тактика поможет вам добиться лучших результатов.

1) Покажи им дорогу

Одна из главных причин, по которой ваша команда может сопротивляться изменению, о котором вы просите, — это страх: перед неизвестным, перед последствиями неудачи или выглядеть глупо.

Вот почему так важно сделать шаг вперед и испачкать руки. Как говорит Нельсон Мандела, «займите передовую».

Если люди не чувствуют уверенности на своем пути вперед или что у них есть полномочия завершить изменения, которые вы хотите видеть, тогда ваше лидерство имеет решающее значение.

Когда они видят, что вы бесстрашно принимаете перемены, им легче быть уверенными в этом. В противном случае может показаться, что вы делегируете задачу защитить себя и настраиваете кого-то другого на падение.

Вот почему в легенде о стольких великих лидерах, которые пережили свою жизнь, есть истории о том, как они вели других с фронта:

Когда вы подойдете и покажете своим людям план, в реализации которого вы участвуете, они с гораздо большей вероятностью купятся и поверит в вас, (особенно когда ставки не так высоки, как войны или национальные протесты).

У вас есть скин

в игре ?

В книге Нассима Талеба «Кожа в игре» он объясняет, как истинное доверие возникает из-за доли положительных и отрицательных решений или советов, которые вы даете. Только почувствовав последствия своих идей и предлагаемых действий для других, вы, вероятно, будете правы.

На протяжении всей книги он приводит пример за примером людей, которые делают заявления, утверждения или предложения, которые терпят неудачу, потому что они не понимают фундаментально систему, которую они пытаются изменить или предсказать.

Любимая группа критики Талеба — это экономисты-академики, которые не понимают, как устроен мир за пределами их безопасной, смоделированной университетской среды. Это крайний случай идеи, которая затрагивает всех нас.

Принимая непосредственное участие, чтобы указать своей команде путь, у вас будет кожа в игре. Как только вы это сделаете, успех или провал инициативы будет лежать на вас в такой же степени, как и на тех, кому вы делегируете задачи.

Вы также будете достаточно близко к месту действия, чтобы увидеть, что происходит на самом деле.Затем вы можете помочь внести коррективы, когда обнаружите скрытые проблемы и задачи, которые не планировали.

Дополнительная литература:

Вам нужно больше идей о том, как показать своим людям путь и работать вместе с вашей командой? Начало здесь:

2) На примере

Лидер никогда не должен просить свою команду сделать то, чего он сам не сделал бы.

В зависимости от того, сколько доверия и уважения вы приобрели, ваша команда может проверить вас.Если они не верят в вас, они вряд ли вас послушают. Вы не добьетесь одобрения команды и не добьетесь желаемых результатов.

Прекрасный пример этого — из 5-го сезона Силиконовой долины канала HBO. Когда Ричард, генеральный директор, уходит после выступления перед своей компанией, которое в значительной степени связано с неудачными приобретениями, он сам прилагает большие усилия.

Как вы увидите на видео выше (предупреждение: ненормативная лексика), засучив рукава и выполняя работу, которую он просил от других, он заслужил их уважение и поддержку.

Поданный вами пример определяет не только стандарты, которым будет соответствовать ваша команда, но и уровень усилий, которые они приложат.

Учитесь у спортивных династий.

В книге Сэма Уокера «Класс капитанов» он изучает величайшую спортивную династию мира. Это команды, которые на протяжении более десяти лет поддерживали величие в различных видах спорта, включая регби, футбол и баскетбол.

Когда Уокер искал закономерности, которые отличали эти династии, он заметил существенный образец: лидер, который установил невероятные стандарты и делал великие жесты.

Одним из таких примеров был Питтсбург Стилерс 1970-х, который выиграл 4 Суперкубка за 6 лет после непреодолимой защиты по прозвищу «Стальной занавес».

Ламберт задавал тон, будучи самым крутым парнем на поле и не позволяя ничему его останавливать. Он играл без передних зубов, не боялся вызывать даже лучших игроков команды и при необходимости был ее силовиком. Ламберт даже не позволял персоналу команды стирать пятна крови с его футболки в играх, чтобы все знали, что он проливал кровь для игры.

К счастью, на рабочем месте не так уж жестоко, но урок тот же: героическое усилие замечают и уважают.

Вот почему говорится, что лидеры едят последними. Вот почему хорошие руководители обычно уходят последними в конце дня, а великие генеральные директора даже «выносят мусор».

Что делать, если вы не можете сделать то, о чем просите их?

Если вы не можете делать то, о чем просите других, из-за опыта, навыков или силы, подумайте:

• Чем вы можете им помочь? Даже присутствие и покупка ужина может иметь большое значение.
• Как можно облегчить им жизнь? Может быть, вы не можете написать код или позвонить по продажам, но вы можете засучить рукава и убедиться, что у них есть все, что им нужно, без перебоев, отвлекающих факторов или скуки.
• Как можно показать свои работы? Если вы прилагаете большие усилия в других областях, найдите тонкие (и не очень тонкие) способы, чтобы они увидели, что вы делаете свою часть, например, сообщаете новости о прогрессе и объясните, что вы делаете, чтобы они оценили сложность вашей работы , тоже.

Как и во многих вещах, которые мы объясняем в блоге Lighthouse, наиболее важным является то, что является подлинным. Если вы проявите искреннюю заботу, люди это заметят.

Между тем, если вы попытаетесь привлечь внимание и захотите получить золотую медаль за приготовление нескольких блюд, они тоже заметят… по неправильным причинам… и обидятся на вас.

Дополнительная литература:

Хотите узнать больше о значении вашего примера? Начало здесь:

3) Используйте силу повторения

Одна из самых больших ошибок, которую допускают неопытные и плохие руководители, — это сказать что-то один раз и подумать, что этого достаточно.Независимо от того, не понимают ли они ценности повторения или доходят до того, что возмущаются, что им приходится повторяться, они настроены на неудачу.

Единственный способ внедрить идеи в вашу команду — это регулярно повторять себя и свои идеи.

Это не значит, что вы стоите над кем-то с мегафоном и повторяете одну и ту же фразу снова и снова. Это ребяческий соломенный человек.

Напротив, повторение — это поиск возможностей повторяться различными способами.

Проявите творческий подход в повторении

Профессора Цедал Нили из Гарварда и Пол Леонарди из Северо-Запада изучали менеджеров в реальной рабочей среде, чтобы увидеть, насколько эффективно повторение. Они обнаружили простую и убедительную истину:

«Умышленно уволенные менеджеры продвигали свои проекты быстрее и плавнее».

На практике это означает поиск простых и разнообразных способов эффективного повторения:

• Обсудите это, а затем отправьте поясняющее письмо члену вашей команды.
• Сделайте это пунктом повестки дня, который видят все, а затем подробно обсудите его на собрании.
• Подчеркните важность того, что вы хотите снова увидеть, особо похвалив это.

Поначалу может показаться немного неловким повторяться, но когда вы начнете видеть влияние, вам будет легче развить привычку повторения в будущем.

Использование повторения для команды купить в

Один раз сказать вашей команде, что что-то важно, часто бывает недостаточно, чтобы по-настоящему это понять.Спросите себя:

• Как часто вы придумываете новые идеи? Они, вероятно, учатся отключать некоторых из них, чтобы успеть что-нибудь сделать.
• Было ли это частью вашего квартального планирования? Если вы поставили 3 большие цели на квартал, и это явно не входит в их число, они вряд ли будут действовать немедленно.
• Где вы им об этом рассказали? Быстрый комментарий в коридоре не имеет такого же веса, как встреча, OKR всей команды или сообщение прямо от генерального директора.

Чем больше вы будете повторять о важности инициативы, тем больше у вас шансов заручиться поддержкой команды.

Продолжайте повторяться

Как только вы сделаете большой жест, у вас появится больше возможностей для повторения. Повторите, почему это важно для них. Расскажите, почему это побудило вас потратить свое время, усилия и способности на то, чтобы внести свой вклад. Особенно, если вы сделали больше, чем просите своих людей, скорее всего, они все согласятся.

На этом ваша работа не закончена.Продолжайте делать эти жесты. Никогда не предполагайте, что вы получите их бай-ин навсегда.

Есть причина, по которой, как только игроки династических команд, упомянутые в классе капитанов, ушли на пенсию, династии прекратились. Они длились только до тех пор, пока лидер был там, чтобы поддерживать и повторять стандарт.

В вашей команде, вероятно, есть люди, которые постоянно меняют роли, уходят и нанимают. Это означает, что многие люди не видели ваш последний грандиозный жест или не слышали сообщения, которое вы устали повторять.

Поддерживайте высокий уровень лидерства в своей команде, продолжая прилагать хорошие усилия в этих областях. Это принесет вам большие дивиденды за счет постоянной поддержки команды и успеха.

Дополнительная литература:

Углубите свое понимание важности повторения с помощью этих сообщений:

Собираем все вместе: история

Мой друг, вице-президент по инжинирингу в стартапе, испытал на себе трудность и силу получения поддержки из первых рук.

Их команда быстро выросла до дюжины инженеров.Когда они были командой из 3-4 человек, было нормально, когда каждый следил за своей работой, как им нравится, но это больше не работало.

Без четкого планирования оценки часто оказывались неверными. Проекты отправлялись с опозданием, а координация была плохой. Было очень сложно понять, что все делают.

Решение заключалось в том, чтобы заставить всех использовать Jira, свою любимую систему управления проектами. Однако сопротивление было сильным; каждый инженер знал, что делает, разве этого недостаточно?

Фальстарт

Сначала вице-президент попытался рассказать о проблеме.Они повторяли себя снова и снова, говоря людям, что им нужно поместить это в Jira. У некоторых это сработало, но большинство сопротивлялось.

Затем он попытался передать проблему менеджеру по продукту. В конце концов, они были одними из тех, кому больше всего нужно было понимать, что все делают.

Это тоже не удалось, поскольку менеджеры по продукту не имеют прямого контроля над командой. Как новый член команды, завоевавший доверие, премьер-министр также был обеспокоен тем, чтобы использовать его в административных целях.

Несмотря на то, что в течение месяца мы просили других сделать это, не было большого прогресса в отношении участия команды в использовании Jira.

Если хочешь, чтобы что-то было сделано правильно, сделай это сам.

После разговора об их проблемах, вице-президент по инжинирингу признал, что им необходимо действовать. Грандиозным жестом они посвятили половину недели решению проблемы Jira:

• Удаление всех старых заявок, добавленных членами команды в прошлом, но этого делать не собиралось.
• Создание новой структуры вокруг, где будут жить различные проекты.
• Составление инструкций, которые служба поддержки клиентов может использовать для структурированного и последовательного сообщения о проблемах.

Они также использовали силу повторения, чтобы сделать усилие видимым для всей команды:

• Рассказал всем в команде о своих планах улучшить Jira для всех.
• Рассказывал в стендапах , как продвигалась их работа.
• Обсудили 1 на 1 мыслей и опасений людей по поводу Jira.
• Отклоненные встречи , которые были запланированы на время, которое они зарезервировали для работы над проектом, чтобы все знали, сколько времени потребуется.

  No related posts.